Тема 1.3 Коммуникативная компетентность менеджеров

Таблица 1 - Эволюция концепции управления человеческими ресурсами в организации

Годы	Концепция	Работник рассматривается как...
20-40-е гг. XX века	Управление кадрами	носитель трудовой функции, «живой придаток машины»
50-70-е гг. XX века	Управление персоналом	субъект трудовых отношений, личность
80-90-е гг XX века	Управление человеческими ресурсами	ключевой стратегический ресурс организации
XI век	Гуманистическая концепция	Не люди для организации, а организация для людей

П ри всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающие принципы современной концепции управления персоналом:

1. Признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, ключевым ее ресурсом, экономически полезным и социально ценным.

2. Стратегический подход: ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде.

3. Принцип инвестиционности заключается в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации. Принцип соотнесения денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать главенствующим в хозяйственной деятельности предприятия.

4. Самоуправление и демократизация - активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.

5. Принцип развития. Современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения как общих организационных целей, так и для удовлетворения их личных потребностей.

6. Принцип качества трудовой жизни. В условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.

7. Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации.

8. Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов.

Данные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок, общих подходов в формировании механизма управления персоналом на уровне организации с учетом конкретной ситуации и специфики ее деятельности.

Таким образом, в 80-90-е гг. в управленческой науке и практике утверждается положение о том, что переход к новому типу экономического развития, который характеризуется ориентацией на нововведения, глобализацией экономики и обострением рыночной конкуренции, требует качественных преобразований в управлении трудом и персоналом.

Итак, важнейшими направлениями современной внутрифирменной перестройки управления и основными положениями концепции управления человеческими ресурсами являются:

1. Люди - решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник добавленной стоимости.

2. Ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами.

3. Признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов.

4. Социальное партнерство и демократизация управления.

5. Обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.

Сегодня к руководителю предъявляются достаточно высокие требования. Эффективность управления процессами и людьми в ситуациях большого информационного насыщения, постоянно изменяющихся условий и быстро растущих оборотов, зависит от образования и образованности менеджера, стремления к развитию и обучению, личностных качеств и способностей, уровня зрелости и ответственности и хорошо развитого набора профессиональных управленческих компетенций.

В разных политических условиях, на разных этапах социально-экономического развития, в разных сферах бизнеса, требования, выдвигаемые к знаниям и умениям руководителя, будут различными, а, следовательно, будет разным и набор компетенций. Он будет меняться в зависимости от среды, внешних условий, стратегических и тактических задач компании.

Говоря о современном менеджере, без учета отраслевых особенностей бизнеса, и претензии на единственность предлагаемой модели, можно выделить ряд управленческих задач, присутствующих как на уровне стратегического, так и оперативного управления:

•управление задачами

• управление ресурсами

• управление людьми

• управление информацией

• управление качеством

• управление проектами

• управление изменениями.

Опираясь на эту модель, обозначим ключевые компетенции современного менеджера:

(Для справки: Компетентность – это то, что человек умеет, знает. Компетенция – это круг прав и полномочий, в рамках которых человек должен уметь и знать то, что требуется. То есть понятие компетенции включает в себя понятие компетентности, но не тождественно ему. Можно сказать так, что в границах компетенции нужно обладать компетентностью)

· Понимание особенностей бизнеса и системный взгляд на него.

· Лидерство, включающее в себя: осознанную и ответственную «Я» позицию, умение видеть будущее и побуждать других идти за ним.

· Коммуникативная компетенция, умение взаимодействовать с разными людьми, что называется «перемешаться по уровням».

· Способность к саморазвитию и самообучению.

· Креативность, умении видеть и преодолевать ограничения и находить нестандартные пути решения стоящих задач.

· Гибкость и готовность к постоянным изменениям, плюс умение инициировать эти изменения и управлять ими.

· Эмоциональная компетентность, состоящая в умении осознавать свои чувства и эмоции, понимать их причину и управлять своим эмоциональным состоянием; и эмпатии по отношению к другим людям и умения влиять на их эмоциональное состояние.

· Умение видеть возможности и ресурсы людей и уметь взращивать и развивать подчиненных.

· Толерантность к неопределенности и умение принимать решения в ситуациях недостатка информации и временных ресурсов.

· Умение работать с информацией, отбирать и синтезировать ее в соответствии с приоритетами.

· Умение предлагать комплексные решения с учетом интересов всех сторон.

· Предпринимательское мышление, сфокусированное в умении видеть возможности и сосредотачивать ресурсы в нужное время в нужном месте.

Конечно, этот список можно продолжить, уточнить, формализовать в зависимости от компании, ее стратегии продвижения и развития, корпоративной культуры и уровня менеджера в управленческой иерархии.

К тому же, эта модель выглядит красиво и кажется идеальной, но она становится реально осуществимой, если мы вспомним о том, что у каждого человека есть сильные и слабые стороны. И если мы говорим о подборе специалиста-управленца, то предполагаем, что он должен быть уже компетентен в каких-то областях и в достаточно высокой степени, а какие-то компетенции потребуют развития или формирования.

Или занимаясь подготовкой кадрового резерва в компании, мы можем пойти по пути определения недостаточно развитых компетенций и составить индивидуальный план развития сотрудника, опираясь на идею подтягивания слабых функций и выравнивания профиля. А можем предложить сотруднику развивать свои сильные компетенции, предполагая возможность делегирования задач, лежащих в области недостаточно развитых компетенций, подчиненным.

Например, руководитель, знает, что он недостаточно хорошо и быстро умеет работать с информацией. Тогда он может делегировать часть задач, лежащих в области этой компетенции, например, своему секретарю, и регулярно получать от него готовую информационную выборку по той или иной теме, что называется «сухой остаток», с которым он и будет дальше работать.

Но есть такие вещи, которые делегировать просто невозможно, потому что эти компетенции являются основой управленческой деятельности, входят в «первую десятку». Вы можете себе представить делегированное лидерство, саморазвитие, эмоциональную или коммуникативную компетенции?

И тогда приходит мысль об обреченности современного менеджера, обреченности на постоянное развитие и обучение. Лучшее, конечно враг хорошего, но движение возможно только при отсутствии покоя. А уверенность в том, что вы уже всего достигли, может стать точкой покоя, после которой карьерная лестница может превратиться в эскалатор, едущий вниз.

В 1982 г. была впервые опубликована, а затем в 1999 г. переиздана с новыми комментариями статья Джона Коттера, ныне профессора в отставке Гарвардской бизнес-школы, известного свои ми исследованиями в области лидерства и управления изменениями, «Что же на самом деле делают эффективные генеральные менеджеры?».

В статье были проанализированы результаты хронометрических описаний рабочих дней менеджеров 9-ти корпораций. В результате выяснилось, что от 70 до 90% своего рабочего времени эти менеджеры уделяли общению. Если говорить о том, из чего состояло это деловое общение, то его можно описать как цепь несвязанных между собой «малых разговоров», блиц-сессий из вопросов и ответов, десятиминутных деловых обсуждений, шуток и попыток влияния.

Если сделать фотографию рабочего дня современного российского руководителя, и, в общем, посмотреть на его деятельность, то она будет состоять примерно из следующих видов активности:

• Работа с документами