Стратегия диверсификации

Диверсификация (от лат. diversificatio) – это расширение сфер хозяйственной деятельности фирмы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.) с целью проникновения на рынки новых продуктов и в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от ее основной деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Диверсификация является испытанным средством снижения риска конкретного бизнеса за счет переноса накопленных пред­приятием знаний и опыта в другие отрасли

Во всех случаях, когда речь идет о падении или недостижении предприятием конкурентной позиции в конкретном бизнесе встает вопрос о принятии конкретных мер по укреплению его конкурентоспособ­ности. Традиционно, если собственные усилия предприятия в этом направлении оказываются малоэффективными или у него не хватает для этого средств, прибегают к объединению усилий (слиянию) с другим пред­приятием данной или другой отрасли, чтобы поддержать собст­венное производство.

Стратегия диверсификации позволяет сохранить самостоятельность предприятия за счет расширения сферы его хозяйственной деятельности в смежные или новые для него отрасли.

Корпоративная стратегия диверсификации всегда ориентирова­на на повышение устойчивости позиции предприятия в сферах бизнеса, которым оно занимается, и получение устойчивой при­были в длительной перспективе.

Эта стратегия преследует дости­жение следующих ключевых целей:

- продвижение предприятия (корпорации) в конкретные от­расли, определенные высшим руководством для диверсификации, которые могут дать предприятию более привлекательные резуль­таты (доля рынка, прибыль, рост капитала);

- улучшение долгосрочной позиции предприятия (повышение и удержание конкурентных преимуществ) в выбранных направле­ниях деловой активности (сферах бизнеса);

- принятие мер по использованию любых стратегических пре­имуществ, связанных с хозяйственным портфелем (портфелем за­казов) предприятия, для создания конкурентных преимуществ в конкретных отраслях (видах бизнеса) для своего устойчивого раз­вития;

- своевременная концентрация (перелив) ресурсов в более привлекательные сферы бизнеса (отрасли, сферы деятельности) на основе стратегического анализа и оценки перспектив рента­бельности каждого из стратегических направлений деятельности предприятия (бизнес-единиц или структурных подразделений).

Главной коммерческойцелью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ.

Побудительными мотивами, способствующими достижению этой цели, являются следующие:

1) экономия за счет многоцелевого совместного использования производственных мощностей предприятия, каналов сбыта и инструментов маркетинга;

2) экономия на масштабе производства;

3) внутрифирменный трансферт технологий, инфор­мации, знаний, технического и управленческого опыта от одних про­изводств к другим;

4) эффект, получаемый в результате многосторонней подготовки работников и разнообразия получа­емой ими информации;

5) рациональное ис­пользование материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма;

6) уменьшение риска потерь в одних сферах хозяйственной деятельности за счет отдачи в других.

На практике основной целью диверсификации предприятия может быть создание ценностей для акци­онеров или повышение доходности акций. Для этого корпоративная стратегия диверсификации должна предусматривать больший эффект, чем просто распределение риска за счет инвес­тирования капитала в различные отрасли.

В этой связи проблема создания до­полнительной ценности акций требует серьезного рассмотрения и оценок (прогноза) до принятия решения о диверсификации. Для этих целей могут использоваться такие критерии, как привлекательность новой отрасли, затраты на вхождение в новую отрасль и связанные с вхождением в новую отрасль дополнительные выгоды.

Привлекательность отрасли, выбранной для диверсификации, определяется ее прибыльностью и условиями конкуренции в ней. При этом, чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит вхождение в нее. В итоге большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности ак­ций.

В этой связи, затраты на вхождение в новую отрасль для конкретного предприятия не должны наносить ущерб его потенциальной возможности получе­ния прибыли в этой отрасли.

Если в про­цессе диверсификации предприятию удается создать конкурентные преимущества там, где их раньше не было, то это приводит к появлению возможности получения предприятием дополнитель­ной прибыли и соответственно к увеличению доходности акций.

Таким образом, деятельность предприятия по диверсификации должна удовле­творять приведенным выше критериям. В этом случае можно ожидать создания до­полнительной доходности акций, и стратегия диверсификации будет оправданной. Если полного соответствия трем показателям нет, то проведение диверсификации вызывает сомнения.

Далее рассмотрим основные виды диверсификации.

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверси­фикацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis – боко­вой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 1).

 

Рисунок 1 – Виды диверсификации

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсифи­кация, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старо­го продукта на ступенях до или после производственного процесса.

Вертикальная интеграция чаще всего реализуется в двух основных фор­мах, которые характеризуют направленность интеграции и положе­ние предприятия в производственной цепочке:

- интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;

- интеграция «вперед», или прямая интеграция.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, ко­торые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает или уста­навливает контроль над источниками сырья, производством комп­лектующих изделий, полуфабрикатов.

При прямой ин­теграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т.е. приобретаются транспортные, сервисные служ­бы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с ос­новной деятельностьюфирмы

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная дивер­сификация, – это объединение предприятий, работающих и конкуриру­ющих в одной области деятельности.

Несвязанная диверсификация – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой не­посредственной связи с основной деятельностью предприятия

Определенному виду диверсификации соответствует своя стратегия.

Стратегия вертикальной интеграции заключается в том, что предприятия предпочи­тают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы по­купать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оп­равданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи произ­водства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции про­исходит объединение фирм, находящихся на различных этапах про­изводственного процесса.

При вертикальной интеграции возможны разные типы стратегического поведения:

- полная интеграция производственной деятельности;

- частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавли­вается па предприятии, а часть – закупается у других предприятий;

- квазиинтеграция – создание альянсов между компаниями, заинтере­сованными в интеграции без перехода прав собственности.

Стратегия обратной интеграции преследует цель защитить стратегически важные источники сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности. Пре­имущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.

Целью стратегии прямой интеграции является обеспечение контроля над сбытом продукции и желание лучше знать своих потребителей. Эта стратегия используется при условии наличия сильной конкурентной позиции (значительная доля рынка) в привлекательной отрасли.

На заводе компании Ford производственный процесс был интегриро­ван до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе — готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стра­тегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее пред­приятие для удовлетворения своей потребности в нефти.

Обратная интеграция обычно более прибыльна, чем прямая, однако она может уменьшить стратегическую гибкость корпора­ции, поскольку связана с приобретением дорогостоящих активов, ко­торые трудно распродать. Другими словами, она создает высокий ба­рьер, затрудняющий выход из отрасли.

Стратегии вертикальной интеграции типичны для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развиваются в нефтяном биз­несе. В целом они обеспечивают рост прибыли за счет синергизма при совместном использовании ресурсов и взаимодействии различных подразделений предприятия. В процессе интеграции возможно повыше­ние технологического уровня производства и снижение трансакционных издержек

Стратегия горизонтальной интеграции заключается в усилении позиций фирмы в отрасли путем по­глощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет:

- добиться эконо­мии на масштабе производства;

- снизить опасность конкурент­ной борьбы;

- расширить спектр товаров или услуг.

Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации называется географичес­кое расширение рынков, когда объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различ­ных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изго­товления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае про­изошло расширение спектра продуктов, которые предлагаются схожему кругу потребителей. Кроме того, был достигнут синергический эффект за счет лучшей загрузки транспортного парка, совместного использования каналов сбыта и т. д.

Другой пример — объединение в 1997 г. двух амери­канских фирм, торгующих спиртными напитками. В результате была со­здана новая гигантская фирма Diageo, которая стала бесспорным лидером па американском рынке спиртных напитков и обогнала ближайшего кон­курента по объему продаж примерно в 2 раза.

Примером горизонтального объединения, преследующего цели экс­пансии на новые региональные рынки, является приобретение автомо­бильной группой Volkswagen 70-пропептпого пакета акций чешского про­изводителя автомобилей Skoda. Это позволило немецкой компании проч­но закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке. В этом же ряду горизонтальных альянсов находятся договоры о стратегическом партнерстве между компаниями родственных отраслей Shell и РАО «Газ­пром», а также аналогичный альянс между British Petroleum и «Сиданко».

Стратегия несвязанной диверсификации оправданна, если возможности для интегра­ции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо рынок базовой продукции находится в стадии спада.

Данная стратегия может быть реализована через поглощение потенциального конкурента, создание новой компании или СП.

Поглощение или приобретение контрольно­го пакета акций действующей компании является наи­более популярным вариантом вхождения в новую отрасль. Главным достоинством служит быстрое проник­новение на новый целевой рынок.

Создание новой компании (диверсификация «с нуля») яв­ляется наиболее привлекательным вариантом в случаях, когда:

- имеется достаточно времени на организацию нового предприятия;

- выход на новый таким способом дешевле, чем покупка новой компании;

- соз­дание новых производственных мощностей не оказыва­ет заметного негативного воздействия на соотношение «спрос – предложение».

Создание СП представляет вариант создания нового предприятия с учетом использования возможностей совместного ведения бизнеса.

Примером несвязанной диверсификации может служить предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику.

Ярким примером такой ди­версификации является деятельность Западно-Сибирского металлургичес­кого комбината. Комбинат производит металлургическую продукцию, наряду с этим он организовал производство мебели, сантехнической про­дукции, имеет мощное подсобное хозяйство, на базе которого организо­вано производство колбасы, хлеба и других продуктов питания. Комбинат ведет большое строительство, занимается торговлей и другими видами деятельности.

При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или раз­деления активов / сфер деятельности. Это скорее диверсификация ка­питала, а не производства (конгломератная диверсификация).

Выгода от конгломератных слиянии возможна в результате оптимизации управ­ления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В каче­стве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта уп­равления и налоговых льгот.

Диверсификация в растущие отрасли может быть связана с долго­временной стагнацией той или иной отрасли. Когда, например, от­раслевой рынок достигает зрелости, компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, начинает испытывать трудности, и здесь наи­более вероятной стратегией будет диверсификация в несвязанную от­расль.

При этом необходимо учитывать, что, как и при разработ­ке новых продуктов, прибыль от диверсификации достигается не сра­зу. Диверсификация требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансовой стороны, а также вопросов управления дивер­сифицированной фирмой. При диверсификации очень важно учиты­вать фактор времени. Когда сложившиеся компании вторгаются в но­вую отрасль, то раннее вхождение в эту отрасль может стать ключе­вым фактором успеха.

Стратегия диверсифи­кации является активной стратегией развития предприятия в сло­жившихся условиях. Это означает, что если ни один из выбранных вариантов не дает ожидаемого результата, то выходом из создавшегося положе­ния для диверсифицированного предприятия может быть сверты­вание одного или нескольких видов его деятельности и его ре­структуризация. В этой связи в числе стратегий диверсификации выделяют стратегии продажи и ликвидации, а также стратегии реструктуризации, восстановления и экономии.

Продажа предприятия осуществляется, когда направле­ние его деятельности не соответствует стратегической политике корпорации или оно утратило свою привлека­тельность. Материнская компания может выйти из этого бизнеса, сохранив часть акций или продав предприя­тие полностью.

Ликвидация связана с реализацией всех активов пред­приятия. Она является наиболее болезненной проце­дурой из всех возможных стратегических альтернатив. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация более приемлема для акционеров, чем банкротство

Стратегия реструктуризации предусматривает карди­нальный пересмотр состава и структуры делового порт­феля и организации работы корпорации. Применяется, когда требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями деятельности.

Стратегия восстановления делает акцент на реабилита­цию (возрождение) убыточных предприятий, а не избав­ление от них. Целью этой стратегии является оздоровле­ние деятельности корпорации в целом путем разреше­ния проблем конкретных структурных подразделений (бизнес-единиц), деятельность которых стала убыточной или малоэффективной. Используется в отраслях с привле­кательными перспективами, избавление от ведения биз­неса в которых в долгосрочном периоде нерационально.

Стратегия экономии направлена на сокращение мас­штаба диверсификации и уменьшение количества пред­приятий (компаний) или корпорации в целом, когда требуется концентрация усилий и ресурсов корпорации на ключевых направлениях деятельности, приносящих
успех и имеющих перспективу развития в будущем.

Стратегия экономии может быть полезна всегда, когда возникают проблемы с получением прибыли конкретной компанией корпорации. Ее применение сопровождается избавлением от предприятий (филиалов, компаний), которые слишком малы для получе­ния достаточной прибыли или их деятельность (их при­сутствие в портфеле) не соответствует стратегическим целям корпорации

Масштабы диверсификации могут носить также международный характер, что предполагает использование многонациональной диверсификации через создание транснациональных корпораций.

Отличительным признаком стратегии служит большое количество предприятий в портфеле и большое коли­чество охваченных национальных рынков. Суть данной страте­гии заключается в стратегической координации различ­ных видов деятельности корпорации, направленной на получение максимальной прибыли и достижение устой­чивой позиции на целевых рынках.

Целью стратегиче­ской координации является рациональное (максимальное) использование ресурсов и возможностей корпора­ции для обеспечения стабильных конкурентных преиму­ществ в каждой сфере деятельности и на каждом нацио­нальном рынке.

Конкурентные преимущества диверсифицированной ТНК основываются, как правило, на обмене технологиями, экономии на масштабе производства, использовании единой торговой марки, а также на проведении демпинговой политики при освоении новых рынков сбыта.

Для повышения прибыльности и использования ключевых факто­ров успеха, связанных с расширением рынка, предприятия обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные риски, вызванные рядом причин:

1. Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить мак­симальный предел, обеспечивающий эффективное функционирова­ние рынка (производство персональных компьютеров, копироваль­ной техники).

2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий.

3. Изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к измене­ниям ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.

4. Обманчивый рост рынка.

Именно по этим причинам производство освоенной продукции, т.е. работа в традиционной отрасли, может оказаться при умелом уп­равлении менее рискованным делом, чем выход в новые для пред­приятия отрасли.

Диверсификация про­изводства дает возможность предприятию поправить свои дела и умень­шить коммерческий риск. Однако при этом надо иметь в виду, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные сто­роны

Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом фак­торов, важнейшими из которых являются следующие:

- потенциал синергизма — сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса за счет единой системы управления, конт­роля и координации, а также за счет ускорения оборачиваемости средств;

- улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важ­ным побудительным стимулом интеграции);

- постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить средства, на­правляемые на маркетинг и рекламу;

- технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совме­стного проведения НИОКР;

- возможности большей дифференциации продукции за счет со­вместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямой интеграции.

Диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать воз­можный стратегический потенциал, а с другой — достигнуть сбалан­сированных экономических и технологических результатов.

Здесь су­ществуют три главные проблемы.

1. Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциа­лом синергизма может просто не быть.

2. Потенциальный синергизм существует, но с его реализацией возникают серьезные проблемы, которые могут быть связаны с тем, что между сложившимися бизнес-еди­ницами могут быть существенные различия в организаци­онной структуре и корпоративной культуре.

Мировая практика демонстрирует многочис­ленные примеры враждебности со стороны приобретаемых предприя­тий, которые, естественно, сводят на нет возможные выгоды дивер­сификации.

3. Антимонопольное законодательство создает дополнительные трудности и риски.

Кроме того, издержки диверсификации могут быть обусловлены следующими факторами:

- стоимостью выхода на новые рынки;

- необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе парт­неров по бизнесу;

- проведением инновационной деятельности во всем интегриро­ванном цикле.

Практика показывает, что при вертикальной интеграции доля постоянных издержек в общих издержках предприятия, как правило, возрастает. Это связано с частичным устранением действия рыночных сил и конкуренции в интегрированной производственной цепочке. Жесткие связи внутри интегрированного цикла могут обер­нуться тем, что смена партнера в случае необходимости обойдется дороже, чем при работе с независимыми предприятиями.

Многие за­падные специалисты предостерегают от несвязанной диверсифика­ции, отмечая присущие им ограничения и риски. Так, известный спе­циалист по управлению П. Друкер (Drucker) считает, что успешная диверсификация требует «общего ядра», в качестве которого может выступать общий рынок, совместная технология, кадры или другие ресурсы предприятия и сферы деятельности. Он утверждает, что без такого «ядра» диверсификация не работает. По мнению П. Друкера, только финансовый союз является неэффективным.

Например, в период спада автомобильного производства в 1980-е годы в рамках диверсификации европейские автомобильные компании начали организовывать или приобретать предприятия, не связанные с их основ­ной деятельностью (фармацевтические, по производству косметики, стра­ховые фирмы), но вскоре были вынуждены отказаться от такой деятель­ности ввиду ее нерентабельности.

В 1960 - 70-е годы американские нефтяные компании решили дивер­сифицировать свою деятельность и вошли в горнорудный бизнес, пола­гая, что он имеет большое сходство с нефтяным бизнесом. Однако вскоре они вынуждены были отказаться от нового бизнеса, решив, что специа­лизация обеспечивает большую эффективность.

Исследования, проведенные в разные годы в США, показывают, что в среднем диверсифицированные фирмы имеют показатели хуже, чем остальные компании.

М. Портер исследовал 2021 случай приобретения 33 крупнейшими диверсифицированными фирмами США фирм в новых отраслях с 1950 по 1980 г. и установил, что более половины приобретений к 1986 г. были проданы или ликвидированы. В 1986-1987 гг. фирмы избавились еще от 931 приобретения, из них 74% были не связаны с основной деятельностью.

Провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных камней, присущих дан­ным программам, среди которых:

- экономические – диверсификация неизбежно увеличивает рас­ходы;

- управленческие – повышается сложность управления предприя­тием;

- потребительские – эффект диверсификации может быть сведен на нет потребителями;

- конкурентные – игнорируются важнейшие требования страте­гии конкуренции. «В первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные предприя­тия, а только входящие в их состав производства».

Диверсификация может быть успешной только в том случае, когда она выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом.

Для этого (по мнению Г. Л. Азоева) необ­ходимо:

1. Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения про­изводств в существующих структурах. Это может естественным обра­зом привести к освоению новых видов бизнеса и упростить проблемы интеграции.

2. Пронести ревизию взаимосвязей между существующими струк­турными подразделениями. Слабая связь стадий технологического процесса, пробелы в жизненном цикле выпускаемых продуктов мо­гут указать на желаемые направления диверсификации.

3. Оценить возможности последующей реорганизации структуры нового бизнеса. По мнению ряда исследователей, предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсифика­ции. Желательно вступить в новую сферу до того, как будет виден ее полный экономический потенциал.

4. Использовать при проведении диверсификации накопленный в основном бизнесе практический опыт. Основная цель при этом — орга­низация связанных, усиливающих общий потенциал бизнес-единиц.

5. Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между бизнес-единицами и их персоналом с тем, чтобы диверсифи­кация не приводила к разобщению предприятия, а подчеркивала осо­бое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпора­тивного единства (мотивация сотрудников, создание региональных центров, развитие корпоративной культуры и т. д.).