2014-02-02
8125
Особенности рынка труда в России. Складывающаяся за последние годы ситуация в стране постепенно приводит к тому, что стоимость рабочей силы возвращается к докризисным показателям. Процесс этот пока идет медленно. Рост показателей замедляют высокие показатели инфляции, а также переход к свободному ценообразованию. Согласно данным Росстата на 2010 год заработная плата выросла на 11%, однако с учетом инфляции реальный показатель равен 4,5%, что почти в два раза меньше, чем до кризиса. Также стоит отметить, что снизившийся во время кризиса жизненный уровень населения повлиял на потребность в рабочих местах.
Спрос и предложение как основные компоненты рынка труда. Как же проявляются на российском рынке труда спрос и предложение? Что касается первого показателя – спроса, который отражает емкость рынка труда, то здесь становится очевидным, что постепенно состояние нестабильности, которое было двадцать-тридцать лет назад все больше и больше сменяется состоянием определенности. Иными словами, спрос на рабочую силу имеет тенденцию к росту. Такой вывод можно сделать на основе данных о количестве имеющихся вакансий. Немалая доля вакансий на сегодняшний день, так или иначе, связана с физическим трудом. Конечно, развивающиеся новые рыночные структуры провоцируют увеличение спроса на работников сфер деятельности, не связанных физическим трудом – страховых агентов, работников налоговых служб, юристов и нотариусов, банковских работников. Назвать точное число вакансий в этой сфере не представляется возможным, так как трудоустройство не всегда происходит через федеральные службы занятости. В то же время снижаются показатели востребованности научных работников. Кстати, мужчины-работники востребованы гораздо больше, нежели женщины.
|
|
|
Предложение, же в отличие от спроса наоборот растет – такие выводы позволяет делать количество зарегистрированных безработных. На основании них можно судить о том, что эта тенденция будет расти, и что будет появляться все больше и больше людей, заинтересованных в трудоустройстве.
Россия – страна, имеющая огромную территорию, но при этом достаточно слабо развитую систему транспорта, информации и связи. Данная система не отвечает требованиям современного рыночного общества и законам бизнеса, и как следствие нуждается в модернизации, которая в свою очередь невозможна без значительных финансовых вложений.
Нельзя не отметить и недостаточный уровень организованности, который имеет рынок труда в России. В частности нет адекватной инфраструктуры, которая должна обеспечивать несколько функций:
|
|
|
- вести работу, цель которой – предотвратить критические ситуации на рынке труда, так называемый «перегрев».
- облегчать контакт работника и работодателя, помогать им взаимодействовать для того, чтобы свести разрыв между предложением рабочей силы и спросом на нее до минимума.
- предоставлять достаточную информацию о спросе на рабочую силу, чтобы была корректно организована работа по обеспечению населения занятостью на официальном рынке труда.
- обеспечивать координацию деятельности служб занятости, объединений работодателей, общественных организаций, силовых структур.
Что касается формирования трудовых ресурсов, то есть необходимой рабочей силы, то на рынке труда ситуация стабилизировалась.Уровень безработицы в большинстве регионов России снижается. Согласно официальным данным Минздравсоцразвития, количество зарегистрированных безработных граждан в органах службы занятости в апреле 2011 года сократилось на 1,1%. Теперь общее количество официальных безработных составляет 1 623 092 человека. Снижение уровня безработицы отмечается в 65 регионах Российской Федерации, а в 15 регионах безработица продолжает расти.
В условиях возникновения и развития новых профессий и отмирания старых, структуризации рынка труда, расширения альтернативных форм занятости, увеличение количества предложений потенциальной рабочей силы нужна оперативная разработка новых методов для решения проблемы занятости в стране. В частности одним из эффективных методов может стать государственное регулирование рынка труда.
Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.
Необходимо собрать и проанализировать информацию об:
· региональном рынке профессий;
· основных профессионально-возрастных группах;
· уровне занятости по категориям;
· уровне оплаты труда по категориям;
· учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
· демографической ситуации и демографическом прогнозе;
· национальных и культурных особенностях жителей региона.
Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.
Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.
Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:
· традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;
· особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;
· свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;
· средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;
· средний возраст создания семьи;
· традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).
| Характеристика источников персонала. |
Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников данной организации) и внешний (из людей, до того не связанных с организацией).
|
|
|
Многие организации практикуют помещение объявления о приеме на работу внутри самой фирмы. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, может оказаться и недостатком), сокращаются затраты на наем, работники наглядно видят возможности своего карьерного роста. И.н.п. могут быть:
- прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать претендентов. Но и те и др. независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению;
- случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в банк данных о внешних кандидатах. Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Два качества говорят в его пользу:
а) обычно они знают что-то о деятельности Вашей фирмы;
б) более вероятно, что у них есть "внушенное" чувство лояльности к ней;
- школы, колледжи, институты, коммерческие школы и преподаватели этих и др. учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу;
- клиенты и поставщики, предлагающие необходимых кандидатов. Такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними;
- государственные и коммерческие агентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлений претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов;
- рекламные объявления либо дополняют вышеперечисленные способы отбора, либо могут быть основным источником найма. Цель таких объявлений - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявления должны содержать информацию о ключевых элементах работы, требуемой квалификации, местонахождении организации уровне подчинения претендента, предполагаемом жалованье.
|
|
|
| Технологии подбора персонала. |
Когда принимаешь на работу, то берешь не только "умелые руки" или "умную голову", но еще и человека, с его характером, привычками и судьбой. (П. С. Таранов)
Какие бы выражения вы ни применяли, вы никогда не сможете сказать чего-либо такого, что не характеризовало бы вас. (Ральф Уолдо Эмерсон, американский философ)
СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ ОЦЕНКИ И ОТБОРА ПРЕТЕНДЕНТОВ
| Оцениваемое качество | |||||||
| Анализ анкетных данных | Проверка отзывов и рекомендаций | Квалифика- ционное тестирование | Психологи- ческое тестирование | Собеседо- вание | " Оценочные деловые игры | ||
| 1. | Интеллект | ++ | + | ++ | |||
| 2. | Эрудиция | + | ++ | + | |||
| 3. | Профессиональные знания, навыки | + | + | ++ | + | ||
| 4. | Организаторские способности, навыки | + | + | + | ++ | ||
| 5. | Коммуникационные способности, навыки | + | ++ | ++ | |||
| 6. | Личностные особенности (психологический портрет) | + | ++ | ++ | + | ||
| 7. | Здоровье и работоспособность | + | + | + | + | ||
| 8. | Внешний вид и манеры | ++ | |||||
| 9. | Мотивация | ++ |
+ - рекомендуемый метод; ++ - наиболее эффективное использование метода.
| Методы отбора персонала. |
q Вопросы для определения желания выполнять работу
· Какие личные качества, по-вашему, необходимы для успешного выполнения этой работы?
· Как вы оцениваете свое положение среди других сотрудников?
· Какую черту вашего характера вы считаете наиболее сильной?
· Расскажите о какой-нибудь обязанности, которую вы выполняли с удовольствием?
· Как вам удается добиться понимания других людей при работе с ними?
· Какова ваша роль в качестве члена коллектива?
· С какого рода людьми вы лучше всего ладите?
· Как бы вы определили благоприятную рабочую атмосферу?
· Приходилось ли вам сталкиваться со сложными проблемами на вашей работе?
· Что именно для вас было трудно выполнить?
· Какие решения для вас являются наиболее трудными?
· Как вы организуете и планируете основные программы?
· Устанавливаете ли вы для себя цели?
· Над сколькими задачами вы можете работать одновременно?
· Опишите ваш типичный рабочий день?
· Являются ли необходимыми сверхурочные часы для выполнения вашей работы?
· Как вы планируете ваш день?
· Вспомните о кризисной ситуации, когда дела вышли из-под контроля. Почему это произошло и какова была ваша роль в цепи событий?
· Как вы поступаете, когда вам приходится выполнять большую работу за короткое время?
· Когда вы оказываетесь в трудных кризисных ситуациях, какие аспекты ваших профессиональных навыков вы используете для дальнейшей работы?
· Как долго вы предполагаете работать в нашей организации? Как вы определяете успешную карьеру?
q Специальные вопросы, задаваемые при отборе руководителей
· Сколько времени вы работаете на руководящей должности?
· Как бы вы определили работу руководителя?
· Как вы планируете беседу?
· Обучали ли вы когда-нибудь других людей?
· Как вы анализируете потребности в обучении вашего отдела или отдельных сотрудников?
· Как вы информируете ваш коллектив о деятельности организации, которая может повлиять на его работу?
· Какова была текучесть кадров в вашем отделе за последние два-три года?
· Скольких людей вы уволили?
· Скольких людей вы приняли на работу?
· Как вы мотивируете ваш коллектив?
· Как вы поддерживаете дисциплину в вашем отделе?
· Опишите организацию отдела и обязанности каждого члена коллектива?
· Каким методом вы пользовались при пересмотре окладов?
· Как вы планировали работу в связи с отпусками?
· Какие у вас существуют связи с другими отделами?
· Как вы участвуете в планировании работы отдела?
Типичные ошибки при проведении собеседования с кандидатами на вакансию. Связаны они с эмоциональными особенностями, стереотипами, предубеждениями самого специалиста, проводящего собеседование. Об этих аспектах, как правило, не задумываются, готовясь к разговору с кандидатом, но именно они могут свести на нет всю предварительную работу:
· Оценка по первому впечатлению. Решение часто принимается за первые несколько минут интервью, а в оставшуюся часть времени только собирается информация в его поддержку. Это тот самый случай, когда человек «слышит только то, что хочет слышать».
· Стереотипы. Интервьюеры полагают, что определенным группам свойственны определенные характеристики – например, бородатые мужчины не внушают доверия, а женщины в очках умны.
· Эффект края (первичности – недавности). Больше внимания обращают на информацию, всплывшую в начале интервью, чем в дальнейшем. Это может быть объяснено свойствами памяти или силой первого впечатления.
· Эффекты контраста. Оценка, данная интервьюером текущему кандидату, зависит от оценок предыдущих кандидатов. Хотя это может означать, что из них будет выбран лучший, с другой стороны, кандидатов сравнивают между собой, оценивают по отношению друг к другу, а не к требованиям работы.
· «Такой же, как я». Интервьюеры ставят более высокие оценки кандидатам, похожим на них самих в терминах воспитания, образования и опыта работы. Есть даже данные о том, что интервьюеры предпочитают кандидатов с невербальным поведением, аналогичным собственному (движения глаз, поза и т.п.).
· Негативная информация. Негативная информация производит более сильное впечатление, чем позитивная. Это особенно заметно, если негативная информация появляется вначале интервью, после чего интервьюер автоматически начинает искать дополнительный негатив.
· Личная симпатия. Более высокая оценка ставится кандидатам, которые больше нравятся, вне зависимости от других факторов, имеющих отношение к работе. Это естественная реакция, но, пожалуй, не гарантирующая выбор лучшего кандидата на должность.
· Копирование. Интервьюеры, отдающие предпочтение определенному типу личности, выбирают его вне зависимости от факторов, связанных с работой. Это мешает проведению интервью и может привести к тому, что личность выбранного кандидата не будет подходить для данной работы.
· «Святые и грешники». Менеджер по персоналу делит кандидатов на «хороших» (святых) и «плохих» (грешников). Из-за этого особенно трудно найти различия внутри групп «хороших» или «плохих», поскольку кандидаты не сравниваются друг с другом.
· Иностранный или местный акцент. Кандидаты с иностранным или местным акцентом часто по оценкам попадают в менее выгодные условия по сравнению с кандидатами, говорящими «чисто» (на стандартном диалекте), без акцента. Тем не менее, что интересно, данный эффект проявляется в меньшей степени, если речь идет о «менее престижных» должностях, а для работы с клиентами некоторым местным акцентам даже отдается предпочтение.
· Эффект реального времени. Интервьюеры предполагают, что кандидат ведет себя на интервью так же, как в жизни. Это серьезная ошибка, поскольку нервничать на интервью – это нормально. И наоборот, некоторые кандидаты умеют «пустить пыль в глаза» и на протяжении 40 минут интервью демонстрировать качества, каковыми не обладают в реальной жизни.
· Предпочтения пола. Часто кандидатов-женщин оценивают ниже, чем мужчин, особенно если конкурс объявлен на работу, в которой доминируют мужчины. Хотя есть данные о том, что эта тенденция свойственна больше интервьюерам-женщинам, чем мужчинам. Например, интервьюеры-женщины часто оценивают кандидатов-мужчин как более компетентных по сравнению с кандидатами-женщинами, тогда как для интервьюеров-мужчин, похоже, пол не имеет значения.
ДИАГНОСТИКА С ПОМОЩЬЮ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ТЕСТОВ:
Тесты для оценки интеллекта:
Тест Амтхауэра
позволяет измерить коэффициент интеллекта (IQ), уровень развития в структуре интеллекта таких качеств, как: эрудиция, логика, словарный запас, математические способности, пространственное воображение, память.
Применяется при диагностике специалистов и менеджеров, деятельность которых, требует аналитических способностей.
Краткий оценочный тест
Экспресс-тест (время выполнения 15 минут) предназначен для оценки интеллектуальных способностей большого количества кандидатов.
Тест "Интеллектуальная лабильность"
Рекомендуется использовать с целью прогноза успешности в профессиональном обучении, освоении нового вида деятельности. Методика требует немного времени для проведения тестирования и обработки результатов.
Тесты для диагностики личностных качеств, межличностных отношений, мотивации:
Многофакторный опросник личности Р.Б. Кэттелла.
Опросник измеряет 12-16 черт характера, отражающих самые разные аспекты личности человека: особенности коммуникативной сферы, эмоционально-волевой регуляции поведения, степень социальной адаптации, наличие эмоциональных проблем.
Тест Томаса
позволяет оценить индивидуальную стратегию и тактики поведения в конфликтных ситуациях. Требует 10-15 минут на тестирование и обработку результатов.
Тест Кейрси -
методика предназначена для определения типа темперамента - одной из наиболее устойчивых личностных характеристик, что позволяет с высокой точностью прогнозировать поведение людей.
Методика Т. Лири -
предназначена для оценки устойчивых психологических свойств, определяющих социальное поведение человека, его взаимоотношения в коллективе.
Диагностика социального интеллекта (тест Дж. Гилфорда и М. Салливена).
Социальный интеллект - способность правильно понимать поведение людей. Эта способность необходима для эффективного межличностного взаимодействия и успешной социальной адаптации.
Мотивационный тест А. Шмелева - тест юмористических фраз
является уникальным инструментом для диагностики мотивационной сферы, позволяет проводить оценку и отбор персонала, определять такие качества, как лояльность к фирме, честолюбие, работоспособность, склонность к алкоголизации.
Метод исследования уровня субъективного контроля (УСК).
Методика позволяет оценить сформированный у испытуемого уровень субъективного контроля над разнообразными жизненными ситуациями, или другими словами, берет ли человек ответственность на себя за события происходящие с ним или перекладывает ответственность на других, обстоятельства и т.д.
Проективная методика "Нand test"
является одной из самых распространенных проективных методик, позволяющая качественно оценивать индивидуальные особенности, потребности, мотивы поведения и внутренние конфликты личности.
Тест рисуночной ассоциации С. Розенцвейга
предназначен для оценки деловых качеств персонала (инициативность, ответственность, коммуникабельность, творческий потенциал, склонность к лидерству, прогноз успешности организаторской и руководящей деятельности).
Диагностика работоспособности (тест Э. Ландольта).
Позволяет оценить не только общую работоспособность человека, но и выделить ее составляющие: продуктивность, скорость, точность и выносливость. Позволяет оценить кандидатов, способных к четким действием в кризисных, опасных ситуациях, в условиях дефицита времени, значительного нервного и физического напряжения.
Assessment Centres (Центр оценки)
Корни метода оценки, подобного ЦО, лежат в психологических разработках 30-х годов. Однако впервые разноплановая методика оценки персонала была применена при отборе офицеров в германскую и британскую армии во время Второй мировой войны. После ее окончания метод был адаптирован для использования гражданскими правительственными службами при отборе административного персонала. Впервые Центр оценки как процедуру кадровой работы применили в компании AT&T (США) в 1954 году в рамках исследовательской программы. Уже в 1958 г. ее активно стали использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. Компания отвела специальное здание для проведения оценки персонала, именно оно и получило название The Assessment Centres. В 60-70 г многие американские фирмы создали у себя Центры оценки персонала (IBM, цепочка магазинов «Сире», «Робакс»). Так, в 1970 г. Центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 - уже около 2000 фирм. В те же годы данный метод стал применяться и в Советском Союзе, прежде всего там, где цена ошибки персонала была высока (в военной авиации, подводном флоте и атомной энергетике).
Центр оценки - это метод стандартизированной оценки поведения по следующим правилам:
1) Оценка делается на основе нескольких параметров (компетенций).
2) Для оценки используются различные методы, для того, чтобы обеспечить надежность измерения одних и тех же качеств и навыков персонала с разных сторон. Обычно эти методы включают в себя различные тесты, интервью, опросники, а также имитационные групповые и индивидуальные упражнения.
3) Для оценки привлекаются несколько наблюдателей или лиц, которые производят оценку, что повышает объективность и всесторонность оценки. Наблюдатели должны представлять специалистов по персоналу, линейных менеджеров и психологов. Каждый из них обязан пройти соответствующую подготовку.
4) Оцениваются одновременно несколько кандидатов или участников. Это дает возможность организовать взаимодействие между участниками, как при выполнении заданий, так и в перерывах. Это делает программу АС более интерактивной и более экономичной. Информация интегрируется. Любые суждения или рекомендации, полученные в результате применения АС, должны основываться только на оценках поведения, сделанных во время интегративной сессии.
5) фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени для
достижения большей объективности;
6) оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы
причин, стоящих за поведением;
Основные методы, применяемые в Центрах оценки:
• Биографические данные. Это спрессованное поведение кандидата в
прошлом, составленное из резюме, рекомендаций, дипломов,
квалификационных свидетельств и анкет. Важно, но еще не содержит
«живых» свидетельств компетентности.
• Интервью. Цель — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях. Достаточно ненадежный метод, в случае его использования как самостоятельного. Разнообразие стилей задающего вопросы и отвечающего на них, степень полноты и преждевременные суждения сводят его преимущества на нет.
• Тесты способностей. Современные тесты способностей ставят кандидата в условия, когда ему приходится решать элементы типовых
задач предстоящей работы в реальном масштабе времени. Тесты
должны быть стандартизированы в соответствии с жесткими
международными правилами.
• In-tray exercises. Новый метод для России, представляющий собой
стандартизованное упражнение, взятое из жизни компании. Перед
участником стоит задача индивидуально проанализировать ситуацию в компании по имеющимся документам и принять решение.
• Организационно-управленческие игры. Моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития
организации или отдельных ее частей.
• Личностные опросники. Очень точный показатель компетенций, если
это профессиональный личностный опросник, такой как 16 PF и OPQ.
К данным методам применимы те же ограничения, что и по отношению к тестам.
Итак, имея в руках модель компетенций и зная о существующих методах оценки, продумываются этапы и процедуры обработки информации.
Данные об испытуемых, полученные в ходе проведения различных процедур, должны быть формализованы, сопоставлены и превращены в полную информацию.
1. Первичная обработка тестов и упражнений.
2. Перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки.
3. Оценивание - перевод индикаторов в балльные оценки по критериям.
4. Сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию, в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки.
5. Содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию
6. Подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых -
ранжирование списков, карт распределения персонала,
7. Создание индивидуального итогового заключения.
В ходе обработки индивидуальной информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами - психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени важности оцениваемых личностно-деловых качеств. Для повышения объективности психодиагностов и экспертов целесообразно использовать строгие методики оценивания, либо привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.
Итоговое заключение - процедура обобщения результатов оценки по различным процедурам. Обычно проводится в форме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения проявляется возможность сопоставлять проявления одних и тех же качеств в различных процедурах; проверить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами; прийти к окончательному решению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать эффективной работе; сделать предложения о перспективах роста в предпочитаемых областях деятельности сотрудника.
