Основные теоретические подходы к принятию решения

Типы моделей

Модели и методы принятия управленческих решений

Метод – это путь, способ, прием теоретического исследования или практического осуществления чего-либо.

Методика – это система теоретических принципов, лежащих в основе того или иного метода.

Методология – это теория создания методов, совокупность приемов исследования методов.

Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Принцип – это основное начало, на котором построено что-нибудь (научная система, теория, политическое устройство); убеждение, точка зрения.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Неудивительно поэтому, что процесс принятия решений – центральный пункт теории управления.

Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Отличительные особенности науки управления как подхода таковы:

1. Использование научного метода.

2. Системная ориентация.

3. Использование моделей.

Научный метод является фундаментальной процедурой любого исследования. Он состоит из трех главных этапов: наблюдения, формулирования гипотезы, верификации.

Применяя научный метод для разрешения проблем управления, необходимо помнить, что организация – это открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей. Поэтому, второй особенностью научного подхода является системная ориентация. Третья особенность – использование моделей.

Основными причинами использования моделей являются:

- сложность;

- экспериментирование;

- ориентация управления на будущее.

Физическая модель – это то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы (макеты, чертежи объекта и т.д.).

Аналоговая модель – представление исследуемого объекта аналогом, который ведет себя как реальный объект, естественно с некоторым упрощением (графики, организационные схемы).

Математическая модель (символическая) – используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Существуют также и успешно применяются так называемые групповые методы решений. К ним можно отнести метод экспертных оценок, совокупное мнение сбытовиков, мнение жюри и т.д.

Самые обыкновенные люди принимают решения довольно часто: когда решают, какой костюм купить, куда поехать отдыхать летом, в какой вуз подать документы для поступления, как расставить мебель в квартире, что приготовить на ужин, в ка­кой театр пойти и т. п.

Попробуем разобраться в том, что общего во всех этих жизненных проблемах и способах их решения. Для того чтобы решить, какой костюм купить, нужно прежде всего знать, что из костюмов продается; для того чтобы решить, в какой вуз и на ка­кой факультет поступать, нужно знать, какие вузы и специальности существуют. Этот процесс можно назвать определением альтернативных способов действия. Состоит он, образно говоря, в том, чтобы рассмотреть (подобно героям русских народных ска­зок), сколько дорожек ведет от того места, где мы сейчас находимся. В жизни их часто значительно больше трех, да и увидеть их не так-то легко. Приходится объездить боль­шое количество магазинов, чтобы получить представление о том, какие костюмы про­даются; просмотреть кучу справочников, поговорить с массой знакомых и незнако­мых людей, чтобы иметь достаточно полную информацию о вузах.

Однако недостаточно понять то, каковы возможные варианты решения, нужно еще понимать, к чему каждое из них может привести. «Хорошо ли я буду выглядеть в этом костюме? Долго ли он будет носиться? Соответствует ли он тому положению, которое я занимаю или хочу занимать в обществе?» «Какую работу я смогу найти, получив эту специальность? Сколько я буду получать? Каковы возможности карьерного роста при работе по этой специальности? По душе ли мне будет эта ра­бота?» Все это примеры оценки исходов альтернативных спо­собов действия.

Но и это еще не все. Несколько забегая вперед, посмотрим, что может произойти, если человек уже выбрал один из спо­собов действия. Скажем, он решил, что получить специаль­ность финансового менеджера для него лучше всего. Он пода­ет документы на факультет финансового менеджмента. Можно ли теперь со 100-процентной уверенностью утверждать, что он получит специаль­ность, а тем более работу, финансового менеджера? Конечно, нет. Он может прова­литься на экзаменах, вылететь из института после первой же сессии, не найти работу вследствие перепроизводства специалистов финансового профиля и т. п. Здравомыс­лящий человек обращает внимание не только на привлекательность исхода, но и на возможность его осуществления. Выбору одного из вариантов действия предшеству­ет оценка вероятностей альтернативных исходов. Человек волей или неволей взве­шивает привлекательность и достижимость альтернативных последствий: «Специ­альность А мне очень нравится, но поступить на этот факультет почти невозможно, специальность Б мне тоже нравится, но несколько меньше, однако поступить на нее вполне реально. Что же выбрать?»

А вот процесс выбора — это центральный, решающий компонент принятия реше­ния. Мы прекращаем все прикидки, отбрасываем все сомнения (во всяком случае, пытаемся) и выбираем что-то одно из некоторого множества альтернативных вари­антов.

Но процессы принятия решения, строго говоря, не заканчиваются актом выбора. Приняв решение, мы пытаемся оценить, насколько правильным оно было. Этот по­следний из процессов, который нередко протекает довольно драматически: с сомне­ниями, сожалениями и разочарованиями, — назовем процессом оценки правильно­сти выбора, или решения.

Таким образом, мы вплотную подошли к определению понятия «принятие реше­ния». Принятие решения — это совокупность психических процессов, основными функциями которых являются определение возможных вариантов действия, оценка их полезности и вероятностей, выбор одного из возможных вариантов действия и оценка правильности сделанного выбора.

Говоря о принятии решения в организации, следует прежде всего обратить внима­ние на решения, принимаемые руководителями, или управленческие решения. Дело в том, что специфической особенностью работы руководителя является то, что в его деятельности крайне большой удельный вес имеет функция принятия решений. Дей­ствительно, руководитель принимает решение о строительстве, но сам не месит раствор и не ведет кладку; руководитель принимает решение о проведении телевизионной рек­ламной кампании, но сам не снимает рекламных роликов; руководитель принимает решение ой установке нового оборудования, но сам его не устанавливает. Решение, вообще говоря, предполагает его исполнение, но деятельность руководителей и рядовых сотрудников до определенной степени специализирована: руководители в основ­ном заняты принятием решений, а рядовые сотрудники (его подчиненные) — испол­нением этих решений. Излишне говорить, что цена неверных решений в организации не меньше, а иногда и больше, чем цена неверного исполнения решений.

Рис. 1. Схема процессов принятия решения

Рассмотрим основные процессы решений, соответствующие закономерности и теории.

Еще в семнадцатом веке было сформулировано положение, что при выборе надо руководствоваться следующими правилами. По отношению к каждому из альтерна­тивных вариантов необходимо определить возможные его исходы, а также вероятно­сти исходов. Выбирается тот вариант, который имеет наибольшую сумму произведе­ний вероятности на ценность исхода — максимальную ожидаемую ценность.

Например, руководителю предлагают на рассмотрение два альтернативных про­екта. Ожидаемая прибыль от внедрения первого проекта — 1 млн долларов, ожидае­мая прибыль от внедрения второго проекта — 10 млн долларов. Вероятность успешно­го внедрения первого проекта эксперты-консультанты оценивают в 80 %, второго — только в 10 %. Какой проект предпочесть? Что еще нужно знать руководителю, чтобы принять правильное решение? Каковы будут убытки в случае срыва внедрения из­бранного проекта. Пусть в случае срыва внедрения первого проекта убытки составят 200 тыс. долларов, а второго — 800 тыс. долларов. Какой проект предпочесть?

Делаем простые расчеты. Что в нашем случае исходы? Прибыль и возможные убытки. Каковы вероятности каждого из исходов? Вероятность успеха в первом слу­чае составит 80 % (или 0,8), вероятность успеха во втором — 10 % (0,1). Вероятность срыва (убытков) для первого случая:

1-0,80 = 0,20;

для второго:

1 -0,10 = 0,90.

Находим сумму произведений величины прибыли на вероятность успеха и вели­чины убытков на вероятность срыва для каждого из вариантов (причем, убытки под­ставляем в формулу со знаком минус: они представляют для нас отрицательную цен­ность):

Ожидаемая ценность первого варианта:

1 000 000 • 0,80 - 200 000 • 0,20 - 760 000. Ожидаемая ценность второго варианта:

10 000 000 • 0,10 - 800 000 • 0,90 = 280 000.

Так какой же проект предпочесть? Первый, т. к. он имеет в три раза большую ожи­даемую ценность. А ведь до подсчетов это не было очевидным. Очень уж привлека­тельна перспектива заработать 10000000. Настолько привлекательна, что мы забы­ваем о том, насколько это маловероятно по сравнению с альтернативным вариантом.

Этот подход к принятию решения был назван теорией ожидаемой ценности, отли­чительной особенностью которой является то, что она оперирует объективными зна­чениями ценностей исходов и вероятностей. Но где взять объективные значения? Бог с людьми напрямую разговаривает очень редко.

Даже самый непредвзятый эксперт в своих оценках субъективен, иначе говоря, его оценки зависят не только от объективной реальности, но и от него самого, особен­ностей его характера, опыта и т. п. Скажем, одним из последствий внедрения проекта может быть не только сиюминутная денежная прибыль, но и более отдаленные, но не менее ощутимые последствия, связанные с «боевым» духом персонала: если проект будет удачным, это повысит мотивацию исполнителей, и в дальнейшем они будут работать продуктивнее; если проект провалится, многие не только расстроятся, но могут и вовсе покинуть организацию, а среди них могут быть очень ценные работни­ки. Трудно измерить потери и выигрыши такого рода, но надо. Ясно, что оценки бу­дут во многом зависеть от особенностей эксперта. Малочувствительный к неудачам, эмоционально устойчивый эксперт, скорее всего, будет недооценивать «мотивацион-ные потери» в результате провала проекта, чувствительный, «западающий» на не­удачах — переоценивать.

В восемнадцатом веке Николас Бернулли (1713) впервые подверг сомнению спра­ведливость теории ожидаемой ценности. Он выдвинул идею, что речь должна идти не об объективной ценности исходов, а о субъективной. Так зародилась теория ожи­даемой полезности.

В теории ожидаемой полезности в качестве основных факторов принятия реше­ния рассматриваются субъективные ценности исходов, или полезности. В дальней­шем она получила свое строгое математическое оформление в работе Неймана и Моргенштерна (von Neumann, J., & Morgenstern, 1947).

В 1954 году Сэвэдж (Козелецкий, 1979), предложил рассматривать вероятности исходов не как объективные, а как субъективные, или обусловленные особенностями субъекта. Так теория ожидаемой полезности преобразовалась в теорию субъективно ожидаемой полезности.

В теории субъективно ожидаемой полезности как ценности, так и вероятности исходов рассматриваются как величины субъективные. Вот тут и начинается соб­ственно психология принятия решения: если при принятии решения так много зави­сит от самого принимающего решение субъекта, тогда необходимо изучить то, как влияют психические процессы, состояния и свойства на решение.

Начало психологическому исследованию принятия решения было положено Уордом Эдвардсом в 1954 г., когда он познакомил психологов с работами по математи­ческой теории принятия решения. Эдварде стал основоположником исследований особенностей реального человеческого поведения в ситуации принятия решения, суть которых до настоящего времени сводится к выяснению характера отклонений реаль­ных решений от идеальных, рациональных моделей.

Во всех рассмотренных приемах ясно прослеживается одна характерная черта: генераторы на время освобождаются от диктата реальности и превращаются в безот­ветственных фантазеров. И именно эта особенность методов генерации идей позво­ляет придумать нечто действительно новое. По-видимому, этот момент полета дол­жен присутствовать не только в пределах специальных методов генерации идей, но и быть компонентом организационной культуры: жесткие типы социальной организа­ции, склонные к глобальной регламентации и прагматизму во всем и везде, как пра­вило творчески мало продуктивны.