Процесс планирования организационной культуры

Процесс планирования организационной культуры подчиняется общим закономерностям внутрифирменного планирования. Последо­вательность этапов планирования оргкультуры изображена на рис.28.

Рис.28. Процесс планирования организационной культуры

Первый этап предполагает изучение и оценку сложившихся культурных структур.

Всякий анализ и оценка явления основаны на получении ин­формации об объекте исследования. Возможными источниками ин­формации об определенной организационной культуре могут быть:

> история организационной культуры (события, рассказы, личности, ее олицетворяющие, и т.д.), дающая начало рет­роспективному анализу культуры;

> изучение текущей культурной ситуации: господствующих ценностей и культурных процедур, способов общения и от­ношений между людьми, амбиций и устремлений, личных ценностей (как управляющих, так и рядовых работников), особенностей культурного уклада и т.п., то есть мониторинг существующей культуры;

> данные о возможном развитии культурного пространства организации - прогноз по оргкультуре.

Когда данные о состоянии культурной среды организации по­лучены, они должны быть определенным образом обработаны и интерпретированы. Предпочтительными для оценки культурной си­туации представляются качественные методы в силу низкой форма-лизованности оргкультуры. Примером качественного анализа явля­ется оценка культурных явлений по принципу "лучше-хуже". Воз­можно сочетание качественных методов с количественными, при­менение при измерении элементов оргкультуры формализованных моделей, в частности некоторых моделей стратегического анализа. Так, специалисты по организационной культуре Р. Килман и М. Сакстон применили для оценки культурной среды экономиче­ской организации метод составления так называемого профиля культурного разрыва, по сути являющийся вариантом известного анализа разрыва, основанного на сопоставлении предполагаемых и реальных значений тех или иных экономических показателей. Со­ответственно использование модели Килмана-Сакстон позволяет определить разницу между желаемым и действительным состояни­ем культуры в организации (рис.29).

ОА - элементы культурной структуры экономической организации. Их содержание может соответствовать тому или иному подходу к опреде­лению культурной структуры. В данном случае обозначение культурных элементов отвечает подходу Килмана и Сакстон.

ОБ - баллы, выражающие разницу между желаемым и реальным со­стоянием каждого из элементов культурной структуры. Понятно, что чем ниже цифра, соответствующая данному элементу, тем более он развит и меньше проблем создает при управлении оргкультурой. Следовательно, профиль более сильной, успешной организационной культуры сдвинут влево, более слабой -вправо.

Рис.29. Профиль культурного разрыва Килмана-Сакстон

Используя те или иные методы оценки организационной куль­туры, нужно иметь в виду, что не существует критериев, одинаково применимых во всех фирмах. Различие культурных ценностей и форм их реализации делает необходимым дифференциацию подхо­дов к оценке организационных культур.

Второй этап процесса планирования культуры включает в себя определение содержания и структуры организационной куль­туры исходя из степени эффективности тех или иных культурных форм в данных конкретных условиях.

На третьем этапе содержание запланированных культурных параметров соотносится с реальными элементами культуры. Здесь принимается решение о сохранении существующих культур­ных традиций или об определенном изменении культуры. Измене­ние культуры является объективным требованием в условиях быст­ро изменяющейся среды современной фирмы. Однако результатом быстрого разрушения существующей культуры является возникно­вение культурного вакуума, что в целом характерно для любого

процесса разрушения культуры (это ясно показал российский опыт последнего десятилетия). Зачастую опыты с намеренным уничтоже­нием культуры (особенно характерные для новых руководителей) при­водят к тому, что отвергнутая культура "погружается" в сферу нефор­мальных контактов, не контролируемых руководством, и отрицатель­ные эффекты ее функционирования еще более усиливаются, приобре­тая свойство высокой непредсказуемости. Культура из элемента "види­мой руки" превращается в невидимого врага организации.

Поэтому наиболее эффективным способом преобразования оргкультуры является ее постепенное, многошаговое изменение, имеющее эволюционный характер.

Условия, которые предопределяют необходимость изменения культуры, можно установить, основываясь на выводах С. Роббинса:

• наличие серьезного кризиса в деятельности фирмы. Кризис может быть спровоцирован шоком, подрывающим статус-кво организации и ставящим вопрос об уместности (реле­вантности) текущей культуры (неожиданным финансовым фиаско, потерей основных потребителей, стремительным технологическим рывком конкурентов и т.д.);

• смена лидеров;

• небольшие размеры и срок существования организации. В маленькой фирме облегчены процессы взаимодействия ме­жду сотрудниками (а значит, и проницаемости "человече­ской среды") и контроля над изменениями культуры. Чем моложе фирма, тем менее укреплена и более пластична ее культура;

• общая слабость организационной культуры.