Особистісний потенціал співробітника

Найважливіша мета менеджменту персоналу в умовах інноваційної конкуренції – підвищення ефективності використання особистісного потенціалу кожного співробітника, що являє собою комплексну характеристику здатності працівника виступати в ролі активного суб'єкта виробничої діяльності. Особистісний потенціал співробітника має складна будівля і відрізняється структурною єдністю всіх його елементів.

Будь-які, навіть самі передові, стратегія і ноу-хау ніколи не привели б до значного зростання прибутку, якби вони не були забезпечені людським капіталом. Найбільші міжнародні корпорації давно розробили і упровадили власні моделі менеджменту, що відносяться до інноваційного типу управління працею.

При настільки високому рівні диверсифікованості й інтенсивності взаємозв'язків виробництва і НДДКР однієї з головних проблем для будь-якої компанії є збереження цілісності корпоративної структури, взаємозв'язків і взаємодії підрозділів, причому не просто взаємодії, а надефективних відносин. Такий горизонтальний “кровообіг” усередині фірми є основою динамічного розвитку інноваційної компанії. У міжнародних корпораціях цю проблему вирішують не шляхом вертикального адміністрування, періодичного “наведення порядку” в ієрархії формальної влади, а акцентують увагу на активізації інноваційного потенціалу персоналу. Інакше кажучи, акцент зроблений на делегування повноважень і неформальні професійні зв'язки.

Однією з задач менеджменту є виявлення факторів, що блокують інноваційний потенціал компанії. У міжнародних корпораціях до них відносять:

· недовіру вищестоячих менеджерів до ідей, висунутим знизу;

· необхідність безлічі погоджень по нових ідеях;

· втручання інших підрозділів і відділів в оцінку новаторських пропозицій та ін.

Для нівелювання негативного впливу цих факторів розробляються відповідні заходи (наприклад, забезпечення підтримки з боку вищого керівництва, механізм ефективних комунікацій з горизонтальними підрозділами, вузами і зовнішніми науковими організаціями).

З погляду менеджменту, необхідна ціла система мір, що підсилюють інноваційний потенціал співробітників, що дозволяє вивести забезпечення корпорації людськими й інформаційними ресурсами на якісно новий рівень. Головними складовими цієї системи є:

· мотивування персоналу до постійного навчання і підвищення кваліфікації;

· сполучення в системі навчання спеціальних знань і багатодисциплінарної підготовки;

· підтримка атмосфери довіри і сприйнятливості до змін;

· інформаційне забезпечення всіх рівнів ієрархії щодо майбутніх процесів і задач тощо.

Науково-технічний прогрес в останні десятиліття став причиною великих змін у трудовій діяльності. Традиційна технологія поступово поступається місцем гнучким виробничим комплексам, робототехніці, наукомісткому виробництву, заснованому на комп'ютерній техніці і сучасних засобах зв'язку, біо- і лазерної технології. Унаслідок їхнього впровадження скорочується чисельність персоналу, підвищується питома вага фахівців, керівників, робітників високої кваліфікації. При переході до гнучких автоматизованих і рівноцінних систем (до початку 1995 р. на їхню частку в США приходилося біля половини обсягу виробництва) скоротиться від 35 до 90 % різних категорій працівників. Розширення повноважень на робочому місці, контроль за виробничим процесом самого працівника (з наслідками, що випливають, для мотивації і управління персоналом) – головна відмітна риса сучасності.

Змінюється і зміст трудової діяльності. У цілому падає роль навичок фізичного маніпулювання предметами і засобами праці і зростає значення концептуальних навичок. Однієї з відмітних рис сучасного виробництва виступає його сильна залежність від якості робочої сили, форм її використання, ступеня залученості до справ фірми.

Функції управління персоналом

До складу функцій по управлінню трудовими ресурсами входять:

· розробка стратегії і тактичних заходів щодо управління персоналом;

· фінансовий супровід процесу управління з метою скорочення витрат і збільшення продуктивності праці;

· контроль за виконанням запланованих заходів і використанням трудового потенціалу;

· облік трудових ресурсів;

· забезпечення трудовими ресурсами необхідної кваліфікації;

· ліквідація конфліктів;

· коректування кадрової політики відповідно до змін ринку і впровадженням інновацій;

· забезпечення взаємозв'язку управління персоналом з іншими аспектами діяльності корпорації і структурних одиниць;

· робота з профспілками і державними органами влади країн базування дочірніх компаній;

· контроль використання ресурсів корпорації, задіяних у сфері менеджменту персоналу;

· контроль за діяльністю персоналу служб компанії, що керує складу, співробітників усіх підрозділів компанії;

· вплив на персонал при відхиленнях у визначеній програмі діяльності корпорації і структурних підрозділів (управління, заміна, переміщення, просування);

· обробка пропозицій із приводу управління трудовими ресурсами (структурних підрозділів і служб на рівні окремих компаній);

· взаємопогодженість кадрових заходів у структурних підрозділах.

Оцінка управління персоналом у структурних підрозділах здійснюється за критеріями ефективності (більш повне використання потенціалу співробітників, а не мінімізація витрат); за ознакою контролю (самоконтроль, а не зовнішній контроль); за кращою формою організації (органічна, гнучка форма організації, а не централізована бюрократична) і т.і. При цьому відзначається наявність тенденції до підвищення ролі аналітичних функцій кадрових служб.

Кадрові служби здійснюють моніторинг діяльності корпорації в цілому і конкретних структурних підрозділів. Детально вивчаються й аналізуються: положення компаній на ринках збуту; методи обслуговування ринків; зміни виробничої політики; заходи, проведені маркетинговими, економічними й іншими службами; досягнення науково-дослідних і винахідницьких підрозділів; впровадження інновацій, нових видів продукції і послуг; пріоритетні напрямки діяльності компаній; зміни економічної ситуації і законодавчо-правової системи країни базування. На цій підставі розробляються заходи в сфері управління персоналом, що після узгодження зі службами штаб-квартири корпорації втілюються в життя. Кадрові служби структурних підрозділів корпорації взаємодіють між собою і пов’язані з кадровою службою головної компанії.

Характерна риса в організації роботи з персоналом у рамках гуманістичної концепції – прагнення кадрових служб до інтеграції всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх етапів діяльності співробітників з моменту наймання до виплати пенсійної винагороди.

2. Кадрова політика міжнародних корпорацій

Кадрова політика – це система поглядів, вимог, принципів, що визначають основні напрямки, форми і методи роботи з персоналом. Вона розробляється на двох рівнях: стратегічному і тактичному.

Стратегічні напрямки кадрової політики розробляються вищим керівництвом штаб-квартири міжнародної корпорації з метою своєчасного забезпечення корпорації людськими ресурсами заданої якості й у необхідній кількості; сприяння найбільш повної реалізації людського потенціалу. Вони включають:

· планування кадрових заходів відповідно до перспективного розширення корпорації і проникненням на нові ринки;

· розробка схем кооперації між структурними підрозділами міжнародної корпорації;

· визначення основних вимог до персоналу у світлі перспектив розвитку організації;

· формування нових кадрових структур, розробка процедур і механізмів управління персоналом та ін.

Стратегія управління персоналом базується на економічному стані і цілях корпорації. Вона взаємозалежна з іншими аспектами управління, діяльності корпорації в цілому і її структурних підрозділах.

Тактичні аспекти кадрової політики розробляються керівництвом структурних підрозділів з урахуванням стратегічних установок. Головними напрямками кадрової політики на рівні філій, дочірніх і асоційованих компаній є:

· розробка заходів управління персоналом, необхідних для виконання намічених виробничих задач;

· створення механізмів управлінської і виробничої кооперації між структурними підрозділами компанії;

· формулювання концепції оплати праці, матеріального і морального стимулювання співробітників;

· вибір шляхів залучення, використання, збереження або вивільнення кадрів;

· здійснення навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації;

· створення сприятливих умов праці;

· розвиток соціального партнерства й ін.

У більшості міжнародних корпорацій кадрова політика і її найважливіші напрямки звичайно офіційно з'являються і докладно фіксуються в загалькорпоративних документах. В основі формування тактичної кадрової політики лежать аналіз структури персоналу, ефективності використання робочого часу; прогнози розвитку виробництва і зайнятості. Іноді ця робота проводиться за допомогою спеціальних консалтингових організацій.

Кадрова політика міжнародні корпорації знаходиться під впливом ряду факторів, що по походженню можна розділити на внутрішні і зовнішні. У свою чергу, по своїй суті фактори логічно формують чотири групи: економічні, соціальні, інституціональні і функціональні.

Механізм реалізації кадрової політики являє собою систему планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних і інших заходів, націлених на рішення кадрових проблем.

У міжнародних корпораціях аналіз кадрової політики поставлений у главу кута досліджень власної діяльності. Основна передумова такого підходу полягає у винятковому значенні персоналу корпорації і її структурних підрозділів у здійсненні стратегічних планів. Аналіз структури й організації роботи кадрів дозволяє визначити й усунути багато недоліків, особливо у виробничій діяльності. Застосовувані методи управління кадрами припускають створення матеріальних і моральних стимулів якісної роботи в противагу адмініструванню. Основні принципи такого підходу включають: створення системи матеріальних стимулів; забезпечення відносини до працівників як до самостійних виконавців; забезпечення широких можливостей просування по службі; створення системи підготовки кадрів.

Уже із середини 60-х рр. у промислових компаніях почали відбуватися помітні зміни структури зайнятості, що характеризуються трьома основними тенденціями, що збереглися і донині:

· збільшення чисельності інженерно-технічних працівників, зайнятих у сфері НДДКР, виробництві і збуті;

· створенням нових робочих місць у комерційних підрозділах унаслідок посилення інтернаціоналізації діяльності компаній і застосування нових систем передачі й обробки інформації;

· ріст попиту на кваліфіковану робочу силу в міру розширення застосування на виробництві гнучких автоматизованих систем, що дозволяють випускати різні види виробів без заміни устаткування.

Збільшення частки кваліфікованих працівників і зменшення частки зайнятих у сфері виробництва, зокрема, некваліфікованих робітників викликано прискореним розвитком НТП, наприклад, появою нових складних технологій, автоматизованого конторського устаткування і т.і.

В даний час навіть гарна професійна підготовка співробітників недостатня для успішного виконання ними своїх обов'язків. Їм необхідно постійно розширювати свої знання й удосконалювати навички. Розвиток НТП викликає необхідність постійного підвищення кваліфікації персоналу і придбання знань у таких областях як автоматизація проектування і виробництва, нові засоби зв'язку і т.і.

Велике значення для реалізації кадрової політики має ієрархія цінностей персоналу. Ряд досліджень, проведених у США наприкінці 80-х років, показав, що персонал промислових фірм став у меншому ступені ідентифікувати себе зі своїм підприємством, чим це було 10 років тому, однак ієрархія цінностей залишилася колишньої:

· на 1-ом місці в ній коштує цікава робота і свідомість корисності особистого внеску;

· на 2-ом – справедливість оцінки проробленої роботи з боку керівництва;

· на 3-ем – можливість участі в прийнятті рішень;

· на 4-ом – стабільність зайнятості в компанії і перспективи службового росту. Розмір оплати праці коштує на останнім місці.

Таким чином, залучення підлеглих до процесу прийняття рішень, їхнє моральне заохочення найчастіше є невикористаними резервами для підвищення ефективності роботи персонал.

У ході проведених у ФРН наприкінці 80-х років досліджень щодо ціннісних ориентаций персоналу були також отримані цікаві результати. Зокрема, були виявлені наступні зміни: замість почуття боргу стосовно трудових обов'язків прийшли потреба в самостійності, у самоствердженні, у прийнятті управлінських рішень та ін.

Сучасні вимоги до розвитку персоналу й організації в цілому включають:

· необхідність прийняття існуючих ціннісних ориентаций і відповідної типології їхніх носіїв як даності, що існує незалежно від того, подобається вона чи керівництву ні;

· доцільність мобілізації мотиваційних ресурсів, заснованої на обліку зафіксованої ціннісної орієнтації;

· можливість розвитку мотиваційного потенціалу за рахунок узгодження ціннісних ориентаций співробітників з умовами їхньої діяльності.

Такий розвиток, з одного боку, припускає розвиток особистості кожного співробітника (розкриття нових сторін особистості, нових потреб і інтересів та ін.), створення умов для такого всебічного розвитку, заохочення ініціативи і творчого пошуку; з іншого боку – розвиток форм колективної праці, створення організаційного клімату, що виключає страх перед самостійністю, що заохочує активність, турботу співробітників про стан справ в організації в цілому і др. Мотиваційний розвиток припускає роботу на рівні організації і на рівні робочого місця. У першому випадку потрібне включення кожного співробітника в цілісну діяльність організації, що досягається через інформування про стан справ у цілому (економічні успіхи, ступінь задоволення потреби клієнтів та ін.), через орієнтування про перспективи діяльності і міри по підвищенню рентабельності й економії ресурсів з погоджуванням цих показників із благополуччям справ співробітників. В другому випадку потрібна точна інформація про місце співробітника в організації, його внеску в загальний успіх справи, узгодження індивідуальних цілей з цілями загальними, заохочення творчого підходу, створення перспективних схем професійний і службовий рости і т.і.

Ці нововведення широко використовуються у ведучих міжнародних корпораціях.

Пріоритетним напрямок кадрової політики міжнародних корпорацій є забезпечення виробничої демократії. Вона складається в участі робітників та службовців у прийнятті управлінських рішень компанії і містить у собі визначену організаційну самостійність, що дає можливість більш повно використовувати трудовий потенціал кожного працівника. При належній постановці справи менеджер, не втрачаючи контролю над підприємством, звільняє себе від ряду другорядних функцій, перекладаючи них на рядових працівників, що дає можливість більш повно враховувати специфіку вузьких ділянок виробництва і використовувати організаційні здібності рядових працівників. Усвідомлюючи себе повноправним учасником управління, робітник зацікавлений у максимальній віддачі і саморозвитку.

Суть розвитку процесу виробничої демократії складається в переході від твердих авторитарних форм управління працею до гнучких колективних форм, розширенні прав участі рядового працівника в управлінні, наданні йому можливості вільно висловлювати своя думка і брати участь в обговоренні виробничих проблем.

Найбільш відомою формою виробничої демократії є автономні самоврядні бригади. Керівництво підприємства делегує бригаді ряд функцій планування, контролю, оплати праці, право самостійного вибору бригади. Усі члени такої бригади спільно планують методи роботи, установлюють ритмічність роботи, перерви на відпочинок, здійснюють поділ праці.

Існує велика розмаїтість форм “виробничої демократії”. Так, одні компанії організують для своїх співробітників неформальні обговорення виробничих проблем, робочі групи, комітети з робітників і адміністрації, що здійснюють планування і ряд функцій управління. Інші компанії (у тому числі “General Electric”, “General Motors” та ін.) створюють на своїх підприємствах комітети з забезпечення якості умов праці, у яких беруть участь представники робітників.

До числа заходів “виробничої демократії” може бути віднесене налагодження особистих контактів і неформальних відносин між найманим персоналом і адміністрацією компанії.

У міжнародних корпораціях широко використовується ротація – система регулярного перекладу працівників на аналогічні посади в інші підрозділи кожні 3-5 років з метою формування в них відчуття приналежності не до якогось підрозділу, а до компанії в цілому. Система ротації в більшому ступені доцільний для фахівців широкого профілю (економістів, менеджерів і т.і.), тому що їхнього обов'язку мають багато загального в різних підрозділах однієї і тієї ж компанії. Однак ротація не цілком прийнятна стосовно фахівців, кваліфікація і коло обов'язків яких досить специфічні й унікальні, наприклад, стосовно фахівців з обчислювальної техніки.

Старійшиною у використанні ротації в Японії є компанія “Matsushita”. Відповідно до заснованої програми переміщень персоналу щороку 5 % співробітників фірми (з яких по одній третині складають керуючі, контролери і робітники відповідно) переміщаються з одного відділення в інше, у якому вони закріплюються до свого наступного просування по службі.

У міжнародних корпораціях найчастіше культивуються девиантные інновації. Девиантная інновація визначається зміною устояних цінностей і переконань як серед керівників, так і серед персоналу. Вона реалізується в сфері управління персоналом, що (управління) покликано вносити в діяльність організації в якості нового (інновації) переорієнтацію уваги керівників, наприклад, з таких питань, як стратегії, системи (тобто тверді елементи управління), на такі питання, як стиль управління, сума навичок персоналу, склад персоналу, спільно поділювані персоналом цінності (тобто м'які елементи управління). Критерієм успіху девиантной інновації є досягнення позитивного результату. Так, усвідомлення керівництвом багатьох корпорацій переваг використання “м'яких елементів” як об'єкти управління (поряд з “твердими елементами”) привело до якісних змін практики управління і підвищенню ефективності діяльності компаній.

Виникнення і реалізація девиантной інновації здійснюється в ході виконання керівництвом персоналу наступних найважливіших функцій:

1. Планування потреб у людських ресурсах, що містить у собі як довгострокове прогнозування, так і вивчення і рішення поточних проблем по кадрам.

2. Розподіл і перерозподіл знову надходять співробітників з урахуванням змін оргструктури, технології й інших факторів.

3. Оцінка діяльності й оплати праці, що припускає постійний контроль за дотриманням принципу тісного зв'язку між прикладеними зусиллями і їхньою компенсацією.

4. Професійне навчання, що, зокрема, містить у собі і соціалізацію знову надходять співробітників, що покликана забезпечити засвоєння переважних цінностей, поглядів і т.і. Ця функція має на увазі і розробці схем професійний і службовий рости співробітників.

5. Формування і підтримка службовий стосунок для мобілізації зусиль по виконанню задач організації, чому сприяє вироблення правил поведінки співробітників і контроль за їхнім дотриманням, взаємодія по горизонталі і вертикалі й ін.

6. Аналіз і удосконалювання умов праці в організації, що містить у собі як фізичні, так і соціально-психологічні аспекти оточення.

Виконання зазначених функцій націлене на те, щоб керівники персоналом відігравали роль каталізатора при реалізації організаційних цілей. Як найважливіші дії, що сприяють цьому, є турбота про людину, розвиток співробітників через підвищення їхнього професійного і загальнолюдського потенціалу.

У японських корпораціях широко використовується принцип “трудової моралі”. Трудова мораль, будучи синтетичним поняттям, містить у собі і відношення до справи (до співробітників, до компанії), і загальний стиль роботи. Цей принцип пронизує всі рівні управління. Найбільше яскраво її може характеризувати загальноприйнятий порядок внутріфірмового поводження, застосовуваний у тих випадках, коли в компанії виникають економічні труднощі:

· скорочуються понаднормові роботи і витрати на їхню оплату;

· припиняється наймання нової робочої сили;

· виробляється скорочення заробітної плати, починаючи зверху;

· максимально можливе число співробітників переводиться в дочірні фірми і на родинні підприємства;

· керівництво фірми звертається з закликом до персоналу добровільно звільнитися з одержанням значної по розмірах компенсації;

· тільки в тому випадку, коли всі зазначені дії виявляються недостатніми і положення компанії продовжує погіршуватися, компанія може удатися до великого скорочення працівників.

Даний приклад характеризує відповідальність керівництва фірми за результати діяльності, турботу про збереження основної частини персоналу, справедливий розподіл матеріальних труднощів між співробітниками з високим і низьким рівнем оплати. Усе це створює в компанії особливий дух, що у свою чергу припускає розвиток взаємної турботи, уваги друг до друга, створює сприятливий морально-психологічний клімат.

3. Управління персоналом у структурних підрозділах міжнародних корпорацій

Управління персоналом структурних підрозділах міжнародних корпорацій здійснюється на основі принципів і параметрів, установлених штаб-квартирою. Філії, дочірні й асоційовані компанії інші структурні підрозділи будь вони виробничий, збутові або інший характер, являють собою фірми в класичному розумінні. Тому, як указувалося раніше, управління персоналом тут виробляється в рамках системи, приведеної на малюнку 6.1.

Система управління персоналом на рівні структурних підрозділів складається з двох підсистем: тактичної і стратегічної. На тактичну підсистему покладені такі функції, як організація набору робочої сили (пошук, співбесіда, тестування, оформлення документів), підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів, організація розподілу, переміщення, просування, звільнення працівників; оцінка і вироблення рекомендацій з їхньої подальшої кар'єри; поточний облік і планування потреб у кадрах у рамках року на основі аналізу їхнього стану.

Стратегічна підсистема управління персоналом орієнтована на розробку кадрової політики на основі аналізу структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнозів розвитку виробництва, зайнятості, стратегії корпорації.

Стратегічне управління персоналом

Кадрова стратегія являє собою специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

Складової стратегії управління персоналом є:

· добір персоналу;

· оцінка діяльності;

· винагорода;

· розвиток персоналу.

Між стратегією розвитку корпорації в цілому і персоналом-стратегією існує безпосередній зв'язок. Зокрема, маються специфічні особливості стратегії управління персоналом при реалізації підприємством підприємницької стратегії, стратегії динамічного росту, прибутковості, ліквідаційній стратегії, стратегії круговороту.

Підприємницька стратегія найбільш характерна для міжнародних корпорацій, що у широких масштабах здійснюють інноваційну діяльність. Реалізація цієї стратегії в більшій мері залежить від потенціалу людей, у зв'язку з цим зростає значимість кожного співробітника підприємства.

Оцінка діяльності в такому випадку мало формалізована, широко використовується організаційна мотивація участі співробітників у розробці і реалізації найважливіших стратегічних рішень. Винагорода припускає сполучення грошового і морального стимулювання.

У комплексних, підприємницьких стратегіях особлива увага приділяється підвищенню кваліфікації персоналу, створюються широкі можливості для індивідуальний професійний і посадовий рости.

Стратегія динамічного росту базується на диверсифікованості діяльності, залученні інвестицій, зміні цілей і структури компанії, істотному росту масштабів діяльності. Для реалізації цієї стратегії досить важливі компетентність співробітників, їхня готовність і уміння швидке адаптуватися до змін, здатності здобувати нові знання й уміння.

Набір фахівців у цьому випадку здійснюється як із зовнішніх, так і внутрішніх джерел, основна задача – залучити професіоналів, у яких компанія бідує для реалізації стратегії динамічного росту.

Винагорода заснована на оцінці індивідуальної праці і на ефективності роботи в групі. Процедура оцінки формалізована, враховується лояльність працівника до підприємства.

Реалізація стратегії динамічного росту вимагає постійного розвитку компетентності працівників, тому передбачається постійне підвищення кваліфікації з використанням різних форм.

Стратегія прибутковості використовується компаніями, що досить давно і відносно стійко функціонують на ринку і розраховують і надалі діставати прибуток за рахунок сформованого господарського портфеля, основна задача – ріст обсягу діяльності і скорочення витрат.

Набір фахівців у таких компаніях здійснюється за стандартними правилами, набирається вже підготовлений персонал, що не вимагає додаткових вкладень у навчання.

Винагорода використовується матеріальне і моральне. Організаційної мотивації приділяється менше значення, участь у управлінні широкого кола співробітників не вважається необхідним.

Стратегія ліквідації вибирається компаніями, що знаходяться в кризовій ситуації. У зв'язку зі скороченням масштабів діяльності, ликвидаций збиткових підрозділів або припиненням збиткових видів діяльності відбувається скорочення персоналу, тому набір персоналу не виробляється. Політика керівництва спрямована на здійснення соціальних мір захисту працівників у зв'язку зі скороченням зайнятості.

Винагорода використовується в основному матеріальне в рамках посадового окладу.

Оцінці діяльності співробітників приділяється велика увага, оскільки по її результатах здійснюється вивільнення персоналу. Для керівництва важливо відібрати і залишити в штаті підприємства висококваліфікованих і відданих співробітників, готових на тимчасових труднощів.

Підвищенню кваліфікації і перенавчанню персоналу приділяється велика увага в зв'язку з трудовими переміщеннями, а також якщо компанія прагне працевлаштувати фахівців, що вивільняються.

Стратегія “круговороту” застосовується в компаніях, що перебудовують свою діяльність, борють за освоєння нового ринку. У зв'язку з реалізацією даної стратегії міняється вся система управлінських відносин. Участь кожного співробітника у виробленні ефективних рішень вважається важливим.

Набір фахівців орієнтований на пошук кваліфікованих співробітників з необхідним для конкретної діяльності набором якостей, що володіють інноваційними здібностями. Широко розповсюджений набір із внутрішніх джерел.

Мотивація використовується в основному організаційну і моральна, матеріальне винагороду обмежено, однак у перспективі буде рости.

Велика увага при цій стратегії приділяється підвищенню кваліфікації, розвиткові горизонтальної кар'єри співробітників.