2014-02-03
1328
Проблема влияния национальной культуры на управление организацией.
Различным регионам и странам мира в большей или меньшей мере соответствуют определенные модели организации.Это положение базируется на результатах социологических исследований и опросов в крупнейших компаниях мира.Имеется несколько точек зрения на выявление степени влияния национальной культуры на организационную культуру и бизнес культуру.
1. Транснациональная компания в состоянии формировать собственную корпоративную управленческую культуру, включая и деловую этику. При этом, национальные особенности должны учитываться при построении эффективной системы менеджмента в различных странах, их роль не является определяющей. Во всяком случае, можно и должно стремиться к тому, чтобы все основные этические ценности, исповедуемые материнской компанией транснациональной корпорации, а также базовые принципы ее управления были едиными во всех частях мира.
2. При несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур, в конечном счете, доминирует национальная культура. Причем попытки искусственного привнесения корпоративных правил и традиций, которые не совпадают с национальной культурой и не учитывают ее особенностей в той или иной мере обречены на неудачу. Даже если персонал искренне готов принять новые корпоративные ценности и освоить новые поведенческие правила. Миссия фирмы и хорошо сформулированная корпоративная культура не в состоянии скорректировать личность. Человек не может оставить себя дома, уходя на работу.
|
|
|
Среди существующих классификаций кросскультурных моделей организации, наиболее интересной и релевантной (по отношению к нынешним российским проблемам), является классификация голландца Ф. Тромпенаарса.
В основу моделирования был положено отношение различных деловых культур к таким параметрам как:
- Степень централизации управления м дистанции власти (дилемма иерархичность и эгалитаризм)
- Степень формализации управленческих функций (формальная- неформальная)
- Целевая направленность деятельности (ориентация на личность и межличностные отношения или решение задач и достижение целей).
В зависимости от предпочтений при решении поставленных задач можно выделить четыре модели организационной культуры: «Семья», «управляемая ракета», «Эйфелева башня», «инкубатор».
Эгалитарная культура
| «Инкубатор» Ориентация модели на наибольшее развитие личности (мотивация – профессиональный рост, самореализация, самосовершенствование, самовыражение) Распространение в технополисах. – силиконовая долина. Мелкие и средние фирмы Канады, Дании и Великобритании. | «управляемая ракета» Модель ориентируется, прежде всего, на выполнение конкретной задачи Для модели - характерны термины – миссия, стратегическое видение, позиционирование по отношению к лидеру. Мотивация – плата за результат. Деятельность в данной модели подразумевает делегирование функций, матричная система управления, формирование проектных групп. США, Канада, Скандинавские страны |
| Неформализованная Модель «семья» ориентруется на исполнение указаний свыше. Структура управления носит еще более ярко выраженный иерархический характер. Вертикаль власти сочетается с крайне низкой степенью функциональной формализации. Власть в этой модели не столько довлеет сверху, сколько формируется через них и существует благодаря их поддержке. «Процветание семьи – залог процветания ее членов». Руководитель – не столько менеджер, сколько отец, лидер, знающий все и вся. Делегирование в этой модели очень сложный процесс. Т.к. старшие дети берут на себя ответственность, когда родителей нет дома. Главная болезнь и слабость этой модели – игра в делегирование. Игнорирование функциональных обязанностей. Практически отсутствует управление изменениями (т.к. патриархальная семья не меняется). Изменения возможны при инициировании их «отцом», через проталкивание и харизматическое убеждение. Но, недостатки компенсируются достоинствами – корпоративное братство, особенно в период кризиса и потрясений, возможность концентрации усилий, гибкость и адаптивность к внешним изменениям во главе с харизматичным лидером. Старейшая из корпоративных моделей. В Более ранее время для Европы характерна именно эта модель. (Средневековье). Арабский Восток, Италия, Испания, Франция, Греция Россия, Восточная и Центральная Европа. | Модель «Эйфелева башня» ориентируется на достижение поставленной цели, ключевыми словами здесь являются не «цель», «задача», «проект», а термины «структура», «система», «функциональные обязанности», иначе говоря то, как достигнута цель значительно важнее чем то, что достигнуто. В данной модели важнейшими характеристиками являются четкое структурирование этажей властной вертикали, определение роли каждого работника, жесткая субординация, жесткий контроль за исполнением функциональных обязанностей. Стержень управленческой системы – логически завершенная структура и четкие функции. Тщательное исполнение спущенных сверху заданий и возложенных руководством функций учитывается и оценивается не ниже конечного результата. Германия, Австрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии |
Иерархическая культура
|
|
|
В реальном бизнесе корпоративная культура, тяготея к одной из этих моделей, несет на себе отпечаток трех других.
В странах с переходной экономикой происходит доминирование национальных ценностей над организационными, но есть примеры и адаптации, который совпадает с процессом управления изменениями.
Сравнительный анализ американского и японского типов менеджмента и позиционирование России:
| Выражения используемые в менеджменте | Значения и образы в США (0%) | Соотнесение себя с этими оразами в России (от 0 до 100) | Значения и образы в Японии (100 %) |
| Компания | Спортивная команда | Семья | |
| Цель бизнеса | Выиграть | Выжить | |
| Работники | Игроки команды | Члены семьи | |
| Человеческие отношения | Функциональные | Эмоциональные | |
| Конкуренция | Не на жизнь, а на смерть | Сотрудничество или грех | |
| Мотивация к получению прибыли | Любыми средствами | Средство к достижению цели | |
| Чувство идентификации | Гордость за работу | Престиж компании | |
| Мотивация к труду | Личный доход | Атмосфера в компании | |
| Производство | Производительность | Обучение и старание | |
| Персонал | Работоспособность | Поддержка | |
| Продвижение по службе | По способностям | В соответствии выслугой | |
| Оплата труда | По труду и результатам | Награда за терпение и жертвы |
Говоря об адаптации и встраивании той или иной модели организационной культуры в контекст национальной деловой культуры, следует обратить внимание на:
|
|
|
1. Невозможно быстро перенести систему управленческих ценностей одной деловой культуры в другую Процесс смены модели управления многолетний и долгий.
2. Быстрая, революционная корректировка управленческой модели может сулить тактические выигрыши, но таит в себе стратегический проигрыш. Матемизация (этапы, фазы, четкие временные интервалы, матричное управление, система мотивации, количественные методы управления) процесса реинжиниринга компании оставляет за бортом человека и понимание культуры, субъективных механизмов принятия решений, понимание закономерностей групповой динамики, воздействие на управление культурно-этических ценностей и традиций.
Итог,
- Высокий уровень развития корпоративной культуры и учет ее национальных и культурных особенностей при принятии управленческих решений – залог успеха.
- Трансформация корпоративной культуры, изменение ее типа в связи с глобализацией деятельности или диверсификацией производства сопряжена в большими трудностями. Т.к. культура как живой организм противиться резким вторжениям извне. Нельзя просто выдернуть старое и воткнуть новое. Обычно новое вырастает и заменяет старое.
