Отбор персонала

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на данную должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов.

При процедуре отбора и оценки кандидатов применяются методики, основанные на учете комплекса деловых и личностных характеристик, включающих в себя группы качеств:

1. Общественно-гражданская зрелость (качества - умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; подчинять личные интересы общественным; политич. грамотность; участие в общест. деят-ти и т.д.)

2. Отношение к труду (ответственность; внимательность и чуткость к людям; трудолюбие)

3. Уровень знаний и опыт работы (наличие соответствующей квалификации; знание производства; стаж работы в данной О)

4. Организаторские способности (умение организовывать свой труд; умение проводить совещания, планерки; правильная самооценка своих возможностей)

5. Умение работать с людьми (умение работать в коллективе, с подчиненными, с руководством; умение создать коллектив; умение подобрать и воспитать кадры)

6. Умение работать с документами и информацией (умение четко и ясно формулировать цели и задачи; умение формулировать деловые письма и записки; знание техники; умение читать документы)

7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения (способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение распутывать конфликтные ситуации; ориентироваться в ситуации; самообладание)

8. Способность увидеть и поддержать новое, передовое, современное (умение различить скептиков, пассивных, консерваторов и новаторов, энтузиастов; смелость, настойчивость и решительность в поддержании нового; умение рисковать)

9. Морально-этические черты характера (порядочность; добросовестность; принципиальность; уравновешенность; обаятельность; простота и скромность; опрятность; вежливость; хорошее здоровье).

В каждом конкретном случае из данного перечня экспертным путем выбираются те позиции, к-рые более всего необходимы для занятия конкретной должности.

При этом надо отличать качества, которыми должен обладать кандидат при приеме на работу, и которые можно ему приобрести, освоившись с работой и адаптируясь к ней после занятия данной должности.

До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу, он должен пройти несколько этапов отбора.

1. Предварительная отборочная беседа. Цель - оценка уровня образования претендента, его внеш. вида, личностных качеств.

2. Заполнение бланка заявления, анкеты. Кол-во пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, происшедшие ситуации, склад ума). Вопросы анкеты д.б. достаточно корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов.

3. Беседа по найму (интервью). Исследования показывают, что более 90% решений по отбору П в фирмах США принимаются на основе результатов таких бесед. Беседы:

а) по схеме - заранее готовятся темы, вопросы;

б) слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы;

в) не по схеме- заранее готовятся только осн. темы.

4. Тестирование. Это - источник информации, к-рый может дать сведения о проф. способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные способы деят-ти к-рыми он уже владеет. Тестирование поможет составить мнение о способности кандидата к проф. и должн. росту, особенностях его мотивации, особенностях его индивидуального стиля деят-ти.

5. Проверка рекомендаций послужного списка (если не отражено в тр. книжке). Возможны характеристики.

6. Мед. осмотр. Если предъявляются особые требования к здоровью претендента.

7. Принятие решения:

а) сравнение кандидатов;

б) представление результатов на рассмотрение руководству для принятия решения;

в) принятие и исполнение решения.

Этап заканчивается оформлением трудового договора между кандидатом и организацией.

Подбор и расстановка персонала (ПиРП)

Подбор и расстановка персонала - одна из наиболее значимых функций процесса УП.

Подбор – процедура сравнения и сопоставления деловых и личностных качеств работника с качествами, требующимися данным рабочим местом (должностью)

Отбор - процедура выделения какого-л. кандидата из общего числа претендентов на данную должность.

Подбор и расстановка персонала - рациональное распределение работников О по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с:

1) принятой в О системой разделения и кооперации труда;

2) с способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы.

Цели ПиРП:

1. Формирование активно действующих труд. коллективов в рамках структ. подразделений.

2. Создание условий для проф. роста каждого работника.

Принципы ПиРП:

1. Принцип соответствия - соответствие деловых и личностных качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

2. Принцип перспективности - основывается на учете условий:

а) установление определенного возрастного ценза для различных категорий должностей;

б) определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

в) возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

г) состояние здоровья.

3. Принцип сменяемости - более эффективному использованию П должно способствовать изменение места работников в системе разделения труда, а также смена места приложения труда в данной О. Считается, что застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием работника в одной должности, имеет негативное значение для О.

Принципы обеспечения эффективной деятельности О на основе ПиРП:

1. Равномерная и полная загрузка всех работников О.

2. Использование П в соответствии с его профессией и квалификацией.

3. Взаимозаменяемость работников на основе овладения ими смежными профессиями.

4. Полная ответственность каждого работника О за выполнение своей работы. (Точный учет кол-ва и кач-ва труда).

Основная задача ПиРП - оптимальное размещение П в зависимости от характера выполняемой работы. При решении данной задачи следует

а) сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе;

б) учесть деловые и личностные качества работников.

Отсюда проистекает ® цель ПиРП - распределение работников по раб. местам, при котором различия между деловыми, а также личностными качества индивидуума, с одной стороны, и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе, с другой стороны, должно быть минимальным, при условии нормальной загрузки.

Для решения задачи ПиРП в передовых О используется т.н. профильный метод, к-рый базируется на системе характеристик-требований, предъявляемых к работнику исходя из выполняемой им работы.

При использовании данного метода формируется комплекс интегральных показателей, например:

1. Показатели уровня квалификации.

2. Показатели деловых качеств.

3. Показатели работоспособности.

4. Показатели качества выполняемой работы.

5. Показатели стиля и методов работы.

6. Показатели аналитических способностей.

7. Показатели участия в инновационной деятельности.

8. Показатели дисциплинированности.

9. Показатели психологической совместимости с коллективом.

Сказать о соотношении мужчин и женщин в коллективе; молодых и старых.

Благодаря ПиРП в О создается собственно производственный коллектив. При этом эффект сочетания деловых и личностных качеств работников формирует психологическую совместимость, к-рая помогает людям быстрее и эффективнее сработаться друг с другом, обеспечивает опред. удовлетворенность своей работой.

Деловая оценка персонала (ДОП)

ДОП - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик П (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или раб. места.

ДОП позволяет решать след. задачи:

1. Выбор места в орг. структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника.

2. Разработка программы развития данного работника.

3. Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее размера.

4. Определение способов внешней мотивации работника.

5. Удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда.

Процесс подготовки и осуществления ДО должен быть технически и организационно проработан.

Этот процесс предполагает обязательное выполнение мероприятий:

1. Разработка методики ДОП непосредственно для данной О.

2. Создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерарх. уровней, специалистов службы УП, либо специализированных оценочных центров.

3. Определение времени и места проведения ДО.

4. Установление процедуры, формы подведения итогов оценивания.

5. Документационное и информационное обеспечение процесса ДО (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки и т.д.).

6. Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.

Выделяют несколько этапов ДО:

1. Сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика.

2. Обобщение полученной информации.

3. Подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с подчиненным оцениваемым работником.

4. Проведение оценочной беседы и подведение ее результатов.

5. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам ДО и его представление в экспертную комиссию.

6. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

При формировании текущей оценки работника учитывается и обобщается мнение:

а) коллег и работников, имеющих с ним функциональные взаимосвязи

б) подчиненных

в) специалистов в сфере ДО

г) результаты самооценки работника

д) могут включаться руководители более высокого уровня

Группы показателей ДОП:

1. Результативность труда.

2. Условия достижения результатов труда.

3. Профессионального поведения.

4. Личностные качества.