Процесс межличностной коммуникации

Социальный мониторинг

Вторым моментом кадровой политики Тейлора яв­лялось то, что сейчас известно как сбор социальной информации. В «отделе личного состава», являющемся секцией планового бюро, собираются данные о каждом служащем, показывающие его «аккуратность, неоправ­данное отсутствие, нарушение заводских правил, пор­чу работы, машин или инструментов, равно как и уме­лость в разного рода работах; кроме того, его средний заработок, а также все его хорошие качества [52, с. 202]. Таким образом, в управление персоналом помимо все­го прочего в него входят проблемы служебного продви­жения и подбора кандидатов, профессиональное обу­чение, изучение качеств и способностей кандидатов, оценка деятельности руководителя и соответствия его занимаемой должности.

Один из важных принципов современной кадровой политики — руководитель должен идти на повышение сам лишь после того, как подготовит себе замену, — можно найти и у Тейлора [53, с. 220]. То же самое можно сказать и о принципе перспективности способностей, который у него интерпретируется как более широкое требование изучить все «лучшие качества» с целью их развития. Поэтому программа «достигающего руководителя», или, как принято ее называть в современном менеджменте, концепция успешного руководства имеет системный и личностный аспекты. Первый заключается в создании организационных условий для развития второго.

Основные правила успешного руководства требу­ют от менеджера того, чтобы он знал: 1) образ мыслей рабочих, способ рассуждения, их манеру выражаться и даже предрассудки, а также 2) «манеру относиться к предлагаемым задачам», стиль исполнения. В соответ­ствии с ними строится общение между руководителем и подчиненными как целенаправленная и регулируе­мая форма межличностных отношений. К такого же рода правилам относится и требование, чтобы «разго­воры начальников с рабочими велись в тоне, сообраз­ном их уровню» [53, с. 256].

Отсюда вытекает еще одно правило: говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим. Беседа должна быть четкой, короткой и целенаправлен­ной. Она может быть посвящена выяснению отноше­ния рабочего к тому или иному организационному но­вовведению.

Общение, по Тейлору, должно выливаться-в обсуж­дение наиболее острых проблем. «Возможность для каждого рабочего свободно высказать свое мнение и обсудить его с хозяевами» — не установка абстрактно­го гуманизма, разделяющего концепцию человеческих ценностей и демократических прав, а постулат утили­тарной философии, который можно найти в любом со­временном учебнике по руководству персоналом в США. «Никакую благотворительность... рабочий не ценит так, — говорит Тейлор, — как мелкие проявле­ния личного доброжелательства и симпатии, устанав­ливающие дружелюбное чувство между ним и началь­ником» [53, с. 256]. Возможность высказаться здесь рассматривается как «лучший предохранительный клапан». Если начальник —благоразумный человек, он со вниманием выслушает то, что рабочие хотят ему высказать и отпадет всякий повод для забастовки или организации профсоюза.