Процесс контроля

Заключительный контроль

В процессе заключительного контроля обратная связь ис­пользуется после того, как работа выполнена; либо сразу по за­вершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически получен­ные результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он име­ет выполняет две важные функции:

• дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагаются проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные результаты с намечавшимися, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

• поддерживает мотивацию. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактиче­ски достигнутую результативность надо определять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.

Эффективный контроль не только позволяет выявлять про­блемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

Процесс контроля состоит из трех этапов:

• выработка стандартов и критериев оценки;

• сопоставление реальных результатов со стандартами;

• принятие необходимых корректирующих действий.

Модель процесса контроля представлена на рис. 1. Со­гласно этой модели, на каждом этапе реализуется комплекс раз­личных мер.

Рис.1. Модель процесса контроля

1. Выработка стандартов и критериев оценки - первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Стандарты представляют собой конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, исполь­зуемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Для целей, используемых в качестве стандартов для контроля, характерно наличие: временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной

Относительно просто установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материа­лов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно (например, улучшение производственного климата, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или вообще невозможно). Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали количественное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей. Однако некоторые, из явно неподдающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малая текучесть кадров, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, коэффи­циент текучести кадров можно использоваться как показатель ре­зультативности при выработке стандартов в области удовлетворен­ности работой. Руководство может установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%,

Производственный климат ~ совокупность характерных признаков предприятия в том виде, в каком они воспринимают­ся и оцениваются его работниками. Производственный климат определяют на основе объективных данных — текучесть кадров, неявки на работу, частота поступления жалоб, а также субъек­тивных оценок, полученных с помощью опросов; для этих слу­чаев разработаны стандартизованные и структурированные ме­тодики. На производственный климат влияют многочисленные факторы: межличностные отношения, взаимоотношения внутри рабочих групп или подразделений, отношение К руководителям и их поведение (стиль руководства), организационные моменты — организация труда и заработной платы, возможности для полу­чения информации и участие в принятии решений, загрузка, а также внешние по отношению к данному предприятию раздра­жители. Состояние производственного климата может оказывать существенное влияние на успех предприятия, так как он во многом определяет удовлетворенность трудом и отношение к предприятию. Отсюда его непосредственное воздействие на производительность труда.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут ока­зывать воздействие и совершенно другие переменные. Продол­жая наш пример, отметим, что в настоящее время низкая часто­та увольнений на отечественных предприятиях зачастую отража­ет не высокую степень удовлетворенности работой, а общее кризисное состояние экономики государства. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потреб­ности здесь no-настояшему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Ме­неджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Весьма важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Даже субъективный показатель, при условии, что осознает­ся его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не мо­жет эффективно осуществлять контроль без показателя резуль­тативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутст­вия такого показателя является управление по наитию, которое фактически уже руководством и не является, а есть просто ре­акция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам зарубежных организаций, например, столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и этика.

2. Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами - второй этап процесса контроля, на котором ме­неджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, устанавливает насколько допус­тимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процесса контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Дея­тельность, осуществляемая на данной стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Хотя показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации, однако организациям редко удается не отклоняться от постанленной цели. Одна из харак­терных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Руководство целесообразно устанавливает масштаб допус­тимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревога. Опре­деление реалистичных допусков параметров цели — вопрос очень важный. Если взят слишком большой масштаб, то возни­кающие проблемы могут приобрести грозные очертания, когда масштаб слишком мал, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требу­ет много времени; такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятство­вать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером тому может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить раз­решение на что-либо. Многие хорошо обоснованные программы были признаны неэффектинными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление и на обеспечение надлежащего контроля за ними, а не на реализацию самой их программ.

Преимущества системы контроля должны перевешивать за­траты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и други­ми работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на вес виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и по­иск информации, связанной с вопросами контроля. В коммер­ческой организации, где прибыль, получаемая в результате кон­троля, меньше затрат на него, контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономиче­ской эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля срабатывает только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.

Основная проблема - определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквива­лент, хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколь­ко удалось соблюсти установленные стандарты, — это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вна­чале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт - это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Если контролируется текучесть кадров, то измерение должно вестись в процентах. В качестве общего правила можно отметить, что стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществ­лять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным обра­зом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения. Так, в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно устано­вить, что происходит на самом деле.

Передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала результативно, необходимо обяза­тельно довести до сведения соответствующих работников орга­низации как установленные стандарты, так и достигнутые пара­метры. Информация должна быть точной, поступать вовремя и до­водиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые ре­шения и действия. Желательно также, быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками, а для этого должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Благодаря использованию персональных компьютеров, со­временный менеджер имеет возможность получить важную ин­формацию в синтезированном виде с уже проведенными необ­ходимыми сопоставлениями почти в момент поступления ис­ходных данных.

Оценка информации о результатах — суть заключительной стадии этапа сопоставления, на котором оценивается информа­ция о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и насколько она важна. Важ­ная информация — это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель оценки здесь состоит в том, чтобы при­нять решение — необходимо ли действовать, и если да, то как.

3. Принятие необходимых корректирующих действий — вы­бор одной из трех альтернатив: ничего не предпринимать, уст­ранить отклонение или пересмотреть стандарт.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.е. учитывать пове­денческие аспекты контроля.

Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля ви­димым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Наглядность и видимость контроля направлена не на то, чтобы зафиксировать ошибки или недоработки, а на то, что­бы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля — максимально сближать реальные результаты с намеченными.

Однако контроль может привести и к негативным последствиям: формировать поведение, ориентированное на контроль; побуж­дать людей выдавать организации искаженную информацию.

Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда менеджер измеряет ре­зультаты работы подчиненных, он тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные ин­терпретируют эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы и реагируют на них, пытаясь за­фиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных изме­рений нет. Такой тип поведения называется поведением, ориен­тированным на контроль. Необходимо тщательно спроектиро­вать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, что­бы достичь целей организации.

Другой потенциальный отрицательный поведенческий эф­фект контроля заключается в том, что он может побуждать лю­дей выдавать искаженную информацию. Например, менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая ве­роятность реального их достижения и получения вознагражде­ния в период подведения итогов. Подобная проблема возникает тогда, когда контролеры не знают, сколько и каких ресурсов на­до затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

Для того, чтобы избежать негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и повысить его эффективность, разработаны рекомендации по проведению эффективного контроля:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Работники должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать, либо будут испытывать неудовлетворенность и разочарование. Некоторые исследователи считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке.

2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе кон­троля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства.

3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. При введении того или иного типа контроля, следует задавать только один вопрос: «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить (предупредить) значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, менеджеры-контролеры не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это требуется.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.

При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них организация. Однако согласно мотиващюнной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работай ков. Стандарт, установленный на низком уровне оказывает демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания суще­
ствует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.