Система планов предприятия и их взаимосвязь

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

· долгосрочное (перспективное)

· среднесрочное

· краткосрочное (текущее)

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени, более 5 лет, например, 10,15 и 20 лет. Такие планы определяют долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое и научно-технологическое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. Такие планы разрабатываются в соответствии с перспективным планом и конкретизируют ориентиры и задачи его на более короткие промежутки времени.

Краткосрочное планирование - это разработка плана на один год. Краткосрочные (текущие) планы разрабатываются наиболее детально, включают в себя конкретные способы использования ресурсов предприятия, необходимых для достижения целей, определенных в среднесрочных и долгосрочных планах. В свою очередь задания текущих планов детализируются по кварталам, месяцам, декадам и суткам.

Все три типа планирования должны быть увязаны между собой, не противоречить друг другу, а наоборот более низкий по уровню план должен обеспечивать выполнение плановых показателей более высокого по уровню плана. Причем, текущие планы должны корректировать цели и задачи в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении и внутреннем потенциале предприятия.

По содержанию плановых решений выделяют:

· Стратегическое планирование

· Тактическое планирование

· Оперативно-календарное планирование

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу. Определяются наиболее общие глобальные направления деятельности организации. Российские организации, действующие в условиях предельно высокой неопределенности, разрабатывают стратегии на среднесрочный период (5 лет).

При стратегическом планировании принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса. Создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какую продукцию выпускать. На каких рынках лучше действовать, с какими партнерами вести бизнес, в какую отрасль перейти и т.д. Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней среды, порождающей неопределенность будущего. Разрабатывая стратегию своего развития, организация обеспечивает себе конкурентные преимущества на рынке и, тем самым, выживание в условиях жесткой конкурентной борьбы. Разработка стратегии – это прерогатива высшего руководства организации.

Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный период и является заботой среднего и низшего управленческого звена. В тактических (технико-экономических) планах отражаются мероприятия по расширению производства, обновлению продукции, улучшению ее качества, повышению производительности труда, техническому перевооружению и т.д.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития организации, представляющий комплексную программу производственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Принятие решений на тактическом уровне бывает менее субъективным и рискованным, чем при стратегическом планировании, т.к. менеджеры обладают более достоверной и конкретной информацией, и решения касаются в основном внутренних проблем. Такие решения легче оценить, т.к. они выражаются в конкретных цифровых результатах. Основной вопрос стратегического планирования – чего хочет добиться организация (цель), а тактическое планирование сосредоточено на том, как достигнуть такого положения (средства).

Оперативное планирование является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная его задача – конкретизация показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

Оперативно-календарное планирование (ОКП) увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм. Включая техническую подготовку производства, его материально-техническое обеспечение, создание необходимых запасов материальных ресурсов, обеспечение транспортными операциями, сбыт продукции и т.п. Оперативно-календарные планы составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену и доводятся до конкретных исполнителей: цехам, участкам, бригадам, отдельным работникам.

Ответственность за разработку ОКП несет низшее управленческое звено.

Если стратегическое планирование рассматривать, как поиск новых возможностей предприятия, тактическое следует считать процессом создания предпосылок (условий) для реализации этих новых возможностей. А оперативно-календарное планирование - процессом их реализации.