Функции служб персонала на современном этапе

Рис. 6.3. Участие службы персонала в создании организацией стоимостей

Приняв точку зрения, что служба персонала принимает участие в создании организацией стоимостей, ее можно рассматривать как центр предоставления таких работ:

- заключение контрактов с внешними организациями, определение условий сотрудничества и контролирование их реализации;

- предоставление услуг относительно эффективной организации операционных процессов в сфере управления человеческими ресурсами

- участие в групповых разработках, связанных с решением сложных проблем, например в связи с угрозой предкризисного состояния и т.п..

Главным критерием оценивания качества функционирования службы персонала в современной организации является измерение ее взноса в удовлетворение потребностей клиентов организации. Этот взнос может осуществляться не только на операционном уровне, а и на стратегическом - путем построения такой стратегии управления персоналом, которая бы открывала направления и способы эффективного формирования кадрового потенциала организации согласно ее главных целей. Это означает, что служба персонала выполняет в организации такие роли:

1) стратегический партнер. Для этого ее работники должны быть компетентными относительно разработки и реализации кадровой стратегии, интегрированной в общую стратегию организации. Показателем при этом является план стратегических работ в кадровой сфере. Выполнение роли стратегического партнера может сказываться в принятии ответственности за создание соответствующей организационной структуры, обновление ее элементов, моделирование бизнесовых процессов, а также в осуществлении организационного аудита, в частности аудита занятости, сосредоточенного на выявлении узких мест, которые отрицательно влияют на нормальную деятельность организации;

2) административный эксперт. Эта роль состоит в специфическом способе выполнения административной функции путем перенесения центра внимания с выполнения рутинных работ на инициирование их творческих изменений. Измеренным эффектом выполнения этой роли является современная инфраструктура, которая создает условия для достижения высокой эффективности труда. Речь идет о повышении эффективности собственной деятельности и деятельности других организационных звеньев. Много процессов, которые влияют на управление персоналом (поиск работников, управление вознаграждениями, оценивание, обучение и повышение квалификации, налаживание коммуникаций), могут быть лучше организованные и реализованные за значительно меньших расходов. Направленность административных действий на достижение универсальных целей, а не концентрация усилий на этих действиях, свидетельствует о новом понимании роли специалистов и менеджеров персонала;

3) интегратор интересов разных групп. Эта роль означает, что менеджеры и специалисты кадровой службы должны уметь создавать условия, которые побуждают работников к соучастию в делах организации, достижению высоких результатов труда. Результатом при этом будет уровень привлечения работников и уровень их компетентности под углом зрения существующих и будущих требований организации. Быть интегратором в кадровой сфере означает уметь предоставлять методическую помощь линейным руководителям при решении ими кадровых вопросов. Лица, которые отвечают за управление персоналом, должны быть способными идентифицировать и удовлетворять потребности своих внутренних и внешних клиентов. Не менее важным является умение действовать одновременно в плоскости индивидуальных контактов, на уровне коллективов, групп работников, бизнесовых подразделений и организаций в общем, а также в более сложных системах;

4) внутренний советник. Возникает эта роль из понимания места кадровой службы как своеобразного центра услуг, предлагаемых компетентными специалистами для других подразделений (субъектов), которые принимают участие в процессе управления персоналом. Настоящий специалист должен владеть основательными знаниями, которые касаются экономических, правовых, технических и социальных аспектов управления персоналом в организации. Используя эти знания как методическую услугу для линейных руководителей, специалисты по управлению персоналом оказывают содействие успешному достижению целей, которые определяют кадровую стратегию. Методическую помощь нужно предоставлять всем звеньям приведенной на рис. 6.3 цепи создания стоимостей в сфере управления персоналом. ее можно осуществлять как в форме предоставления советов при найме, перемещении, оценивании, вознаграждении, обучении или увольнении работников, так и путем активного участия в разработке и реализации новых проектов, которые охватывают проблематику управления персоналом или выходят за ее пределы. Специалист по управлению персоналом должен за необходимости привлекать определенные образовательные, совещательные услуги извне;

5) инициатор изменений. Эта роль является новой для специалистов по управлению персоналом. Она предусматривает активное участие специалистов и менеджеров персонала в формировании культуры организации. Для этого они должны быть компетентными в идентификации и оценивании существующих концепций культуры организаций, постоянно анализировать уровень культуры собственной организации, исследовать характер необходимых изменений в ней, вводить новые элементы;

6) эксперт по проблемам глобализации. Менеджеры по управлению персоналом должны осознавать сущность глобализации, адаптировать стратегию и процессы управления персоналом к требованиям глобального рынка и специфических локальных рынков труда, обеспечивать организацию работниками, которые имеют глобальную компетенцию и могут эффективно ее применять. Наличие в организации компетентных в глобальных процессах менеджеров по персоналу становится одним из важных факторов ее успешного функционирования в глобализированном мире.

Типичные роли службы персонала являются основанием для моделирования главных сфер ее компетенции — совокупности необходимых для эффективной работы свойств.

Компетенция служб персонала распространяется на такие сферы:

—поле знаний о предприятии (организацию). Успешное выполнение службами персонала определенных ролей, создание ее работниками стоимостей нуждается во владении знаниями, которые дают возможность понимать среду, в котором действует предприятие, а также его главные функциональные сферы (маркетинг, финансы, производство). При таких условиях служба персонала может успешно оказывать содействие реализации целей организации;

—поле практических решений. Отображает степень знания работниками кадровой службы современных концепций, владение методами управления человеческими ресурсами, адаптации их к условиям функционирования конкретной организации;

—поле управления изменениями. Необходимость компетентного управления изменениями связана с ролью кадровой службы как инициатора изменений. Она призвана доносить к работникам информацию об истинных причинах, необходимости и направлениях изменений, настраивать их на активное участие в подготовке и внедрении этих изменений, обнаруживать и анализировать проблемы, разрабатывать и реализовать мероприятия, направленные на их решение;

—поле управления культурой организации. Компетентность работников службы персонала относительно культуры организации обусловлена влиянием, которое осуществляет сильная культура организации на эффективность работы отдельных работников и коллектива. Служба персонала может своей деятельностью на стратегическом и на операционном уровнях обусловить глубокое овладение работниками ценностями своей организации;

—поле личной пригодности. Это поле является основой других компетенций. Оно охватывает такие компетенции, как соблюдение в своей деятельности ценностей организации, построение взаимоотношений с другими на уважении, пропагандирование эффективных методов деятельности по целью достижения целей организации.

Бесспорно, важнейшей является компетенция, которая касается личной пригодности менеджеров и специалистов по персоналу, дальше - компетенция в сфере управления изменениями (инновациями); компетенция относительно формирования культуры организации; компетенция в сфере использования современных методов управления человеческими ресурсами; компетенция относительно функционирования предприятия.

Работу с персоналом в большинстве современных отечественных производственно-хозяйственных организаций сосредоточенно в разных службах и подразделениях, последствием чего является недостаточная ее эффективность. Например, численность персонала, общий фонд заработной платы рассчитывает плановый отдел или отдел труда и заработной платы; подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации кадров занимается отдел технического обучения; нормированием, анализом производительности труда, установлением разрядов, форм и систем заработной платы, численности специалистов, составлением штатного расписания - отдел труда и заработной платы; приемом и увольнением работников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины - отдел кадров. При такой организации дела роль кадровых служб незначительная - они выполняют большей частью учетные функции, отвечая за кадровую политику. Вместе с тем во многих эффективных организациях бывшие кадровые службы преобразованы на службы персонала или службы человеческих ресурсов и наделено широкими полномочиями.

Службы персонала являются функциональными и не берут прямого участия в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации, производственным подразделениям в приеме работников на работу, их увольненении, перемещении, повышении квалификации. Этим обусловлена важность оптимального объединения прав и ответственности линейных руководителей и специалистов по персоналу.

Необходимость и статус службы персонала зависят от размера предприятия, особенностей законодательства, уровня квалификации персонала, развитости и сложности социальных отношений, возможностей высшего руководства и его отношения к проблемам персонала. В малых фирмах кадровыми вопросами ведает один человек (руководитель), в средних и крупных - специальные подразделения.

Структурное строение службы персонала отвечает за решение таких блоков заданий:

1.Формирование персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение).

2.Распределение и перераспределение персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещение).

3.Создание условий для использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, разработка методов стимулирования).

4.Разработка нормативов для персонала (производительность, расходы времени, оплата труда).

5. Создание и усовершенствование структуры и системы руководства (проектирование и управление процессами формирования организационных структур управления).

Согласно этим блокам заданий могут быть созданы отдельные подразделения в структуре службы персонала или делегированы отдельные задания конкретным подразделениям.

В современных условиях функционально оптимальную по структуре службу управления персоналом должен бы возглавлять заместитель первого руководителя организации, а в ее составе должны бы находиться:

—подразделения обеспечения условий труда, ответственные за соблюдение требований эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии;

—подразделения трудовых отношений, которые осуществляют анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, психологичную-социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами;

—подразделения по оформлению и учету движения кадров (зачисление, перемещение, увольнение, информационное обеспечение, тарификация, поддержание занятости);

—подразделения планирования и прогнозирования персонала, которые занимаются разработкой стратегии управления им, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями, анализом кадрового потенциала, его текущим и перспективным оцениваниям, подбором кандидатур на высшие должности;

—подразделения развития персонала, которые организовывают техническое и экономическое обучения, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и психологичную-социально-психологическую адаптацию;

—подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, которые осуществляют нормирование и тарификацию работ, разработка систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управление мотивацией;

—подразделения, которые предоставляют правовые услуги персоналу, решают вопросы трудовых отношений, согласовывают распорядительные документы по кадровым вопросам;

—подразделения социального обслуживания, которые ведают организацией быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, решением социальных конфликтов.

Важнейший элемент служб персонала - кадровые подразделения, основными функциями которых являются: учет персонала, прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещение, увольнение работников; изучение и оценивание кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей конкретными работниками; формирование кадрового резерва и робота с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по его результатам. Кадровые подразделения разрабатывают гибкие программы развития и стимулирования персонала, улучшение условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним.

В составе кадровой службы должны быть сотрудники, ответственные за информацию о рынке рабочей силы, анализ и планирование потребности в кадрах, переобучение, проверку и тестирование, ведение картотеки, делопроизводства и архива, подготовку кадровых приказов, компьютерное обеспечение кадровой работы.

Работа служб персонала имеет тактическое и стратегическое измерения. Тактическое измерение касается текущей кадровой работы, которая охватывает анализ состояния и планирования потребностей в кадрах, составление штатных расписаний, осуществление набора, оценивание и отбора персонала, тестирование, планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовку, переподготовку и повышение квалификации, формирование резерва кадров на выдвижение, пропаганду организационных ценностей и воспитание персонала. Сущность текущей кадровой работы состоит в определении того, что, кем, как и с помощью чего должно быть сделано на определенный момент по вопросам управления персоналом. Решение повседневных заданий происходит с использованием административных методов.

В стратегическом измерении деятельность кадровых служб сосредоточивается на формировании трудовых ресурсов: планирование потребности в них, набор кадров, решение конфликтов, осуществление социальной политики. Вообще стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, системы теоретических взглядов, идей, требований, способов и приемов работы с персоналом.

Задачи и функции служб персонала постоянно изменяются. Объемы функций зависят от актуальных для организаций заданий на определенный период и в перспективе. Поскольку численность работников управления во многих организациях достигает 30% их общего состава, то одной из важнейших функций служб персонала является формирование оптимального управленческого аппарата, определение перспективной и текущей потребности в менеджерах.

Особенно важной является функция контролинга персонала, содержанием которой является: изучение влияния существующего распределения сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации; анализ социальной и экономической эффективности использования конкретных методов управления; координация планирования персонала в связи с кардинальными превращениями в ней; создание информационной базы персонала.

На службу персонала накладывается ответственность за осуществление кадрового маркетинга, основная задача которого заключается в обеспечении организации высококвалифицированными работниками. Реализуется он как совокупность мероприятий по изучению внутреннего и внешнего рынков труда, их сегментирование (выделение разных категорий персонала и реализация относительно них специальных кадровых подходов); анализ ожиданий сотрудников в сфере служебных перемещений; возможностей повышения их квалификации; поиск и привлечение на работу нужных специалистов.

Крупные организации эту работу осуществляют самостоятельно, например, отыскивая перспективных молодых людей уже на младших курсах учебных заведений. При условии, что они после завершения обучения придут на работу в эту организацию, им выплачивают стипендии, помогают в прохождении производственной практики, написании дипломов и т.п.. Малые и средние организации, которые не владеют для этого необходимыми средствами, прибегают к услугам посреднических организаций по отбору кадров или к специальным лизинговым организациям, которые предоставляют им временных и постоянных работников без отношений прямого найма (в Украине такая деятельность еще на стадии зарождения).

Организации по отбору персонала (руководителей и специалистов) владеют базами данных о кандидатах на разнообразные должности, полученные на основе тестирования, собеседований и т.п.. Сотрудники этих организаций находят наилучшие кандидатуры на должности руководителей и специалистов высшей квалификации и устанавливают с ними контакты. Взаимодействие с такими организациями (в США, например, их свыше 15 тыс.) полезно при условии четко сформулированных требований к персоналу.

Пользуясь услугами организаций по лизингу персонала, предприятия уменьшают численность штатов, снижают административные расходы. В США фирмы, которые осуществляют лизинг персонала, направляют на работу свыше 2 млн человек в год (машинисток, секретарей, операторов ЭВМ, контролеров, бухгалтеров). По временным соглашениям работают сотни тысяч высококвалифицированных специалистов, которые находятся на учете в лизинговых организациях. Иногда они получают заработную плату выше, чем штатные работники.

Содержание деятельности служб персонала в значительной мере зависит от результатов ее мониторинга — постоянного специального наблюдения за состоянием, динамикой, текучестью кадров, балансом трудовых ресурсов, стимулированием, удовлетворенностью работой, процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения, состоянием трудовой дисциплины, травматизмом и т.п..

Службы персонала организовывают осуществление специализированными организациями кадрового консалтинга — предоставление рекомендаций относительно повышения эффективности кадровой работы. Они могут касаться путей повышения квалификации персонала, конкретных удобств от применения разных форм оплаты и стимулирования труда; обоснования профессионально важных качеств, которыми должны владеть лица, которые осуществляют определенные управленческие или производственные функции; содержания и методов осуществления программ поиска, набора, подготовки, использование и повышение квалификации кадров и т.п..

Для формального закрепления статуса кадровой службой в системе управления организацией разрабатывают и утверждают «Положение о службе персонала». Типичная структура такого положения состоит из таких разделов: общая часть, функции кадровой службы, права кадровой службы, управление кадровой службой, ответственность, материальное стимулирование (работников службы).

Итак, служба управления персоналом является органической и неотъемлемой составляющей общей системы управления организацией. Важность ее обусловлена тем, что управление социальной сферой, социальными отношениями в коллективе органически связанное с влиянием на условия труда, быта и культуру людей, которые образовывают персонал организации. Лица, которые занимаются управлением кадрами, обязаны:

—поддерживать программы, призваны стимулировать повышение эффективности использования рабочей силы;

—помогать руководству и подчиненным в развитии потенциальных возможностей для каждого работника в получении работы, для выполнения которой он лучше всего подходит;

—помогать работникам лучше понять цели, политику,

—программу предприятия и предоставлять им эффективные средства для эффективного участия в деятельности предприятия;

—быть откровенным с руководством относительно его ответственности перед работниками, а с работниками - относительно их работы в организации;

—искать объективное решение проблем, которые возникают в отношениях между работниками и руководством;

—конфиденциально вести себя с информацией, полученной в доверительном порядке.

Для полноценного и эффективного выполнения службами персонала положенных на них функций работники этих служб должны владеть современными теоретическими знаниями науки управления персоналом и практическими привычками работы с людьми.