Социально-психологические особенности коллектива

Рис. 8.2 Социограмма коллектива

Рис. 8.1. Стадии жизненного цикла трудового коллектива

На стадии образования трудового коллектива работники еще не являются сплоченными. Образование трудового коллектива начинается с принятия решения о создании организации или структурного подразделения. Тогда происходит назначение руководителя, очерчивание функциональной структуры трудового коллектива, отбор руководителей структурных подразделений, а также определение обязанностей, прав и ответственности каждого работника. Со временем одни из новоназначенных руководителей сохранят свой статус, а других придется заменить.

На этой стадии пока что существует лишь номинальная группа людей, которые в будущем будут совместно работать. Эти люди еще не мыслят критериями своего коллектива как целостного образования. Назначенный руководитель воспринимается как внешний, относительно этой группы, фактор. Первым его заданием является определение линий коммуникативных связей между членами коллектива, распределение задач между ними, обучение работникав, планирование, организация и мобилизация общей деятельности в трудовом процессе, контроль за их работой, изучение профессиональных и личностных качеств членов группы. На первых порах он пользуется преимущественно авторитарным стилем.

На стадии формирования трудового коллектива образовывается активное ядро из лиц, которые прониклись его целями, активно действуют в направлении их достижения и влияют на других работников. Задача руководителя заключается в том, чтобы как можно скорее образовать это ядро.

Характерной особенностью этой стадии являются образования внутри коллектива микрогрупп, которые отличаются между собой отношением к его целям. Оно происходит в процессе трудовых контактов, во время которых люди нагромождают информацию друг о друге, которая становится основой взаимной заинтересованности, симпатии, антипатии или равнодушия.

Взаимная заинтересованность людей означает доброжелательное отношение их друг к другу по соответствующему внешнему проявлению (в жестах, мимике, словах, выразительных движениях). В трудовом коллективе взаимная заинтересованность между людьми возникает на основе их психологической совместимости и является залогом единства и сплоченности его членов. Взаимная заинтересованность чаще всего перерастает в симпатию.

Симпатия — это неосознанная, иррациональная благосклонность к другому лицу. Люди, которые симпатизируют друг другу, работают более согласованно и эффективнее. Возникновение симпатии и антипатии (неприязни) обусловленное закономерностями восприятие, степенью единства основных жизненных интересов, целей и ценностей, манерой поведения людей. На основе симпатии возникают определенные стабильные отношения.

Равнодушие — психическое состояние человека, который характеризуется притуплением или полнейшей потерей интереса к другим людям и окружающему миру. Если отдельные члены коллектива на стадии его формирования находятся в состоянии равнодушия, нужно выяснить причины его возникновения: физические или нервные болезни, переутомление, психические травмы, недовольство работой и т.п.. Как правило, основной причиной возникновения у людей равнодушия в производственной среде является недовольство условиями работы, заданиями на рабочем месте, отношениями с другими. Понятно, что, выявив причины возникновения равнодушия, их нужно устранить.

В этот период желательно предоставить возможность каждому для добровольного выбора партнеров трудового процесса на основе ощущения симпатии.

Проанализировав симпатии и антипатии, можно выделить людей и группы, чьи нормы поведения, взгляды и интересы принимаются другими как эталоны, и с которыми они стараются сотрудничать. С учетом этой информации проводят повторную структуризацию формальной структуры коллектива, выдвигая на руководящие должности неформальных лидеров. Для выявления таких лиц можно воспользоваться социографическим методом. С этой целью каждому члену трудовой группы предлагают выбрать двух людей, с которыми они хотели бы совместно работать. На основе опрашивания выстраивают социограмму (лат. зосіеіаз — общество и грец. £гатта - черточка, литера) - графическое изображение связей внутри социальной группы на основе выявленных ее членами симпатий (антипатий), положительных (отрицательных) оценок своих коллег по определенному критерию. Представленное оно совокупностью определенных обозначений с фамилиями или присвоенными номерами каждого члена группы и линиями, которые отображают выборы (рис. 8.2). В приведенной социограмме лидером коллектива является работник под номером «3».

Разновидностью социограммы является матрица взаимных преимуществ. Для ее составления каждому члену коллектива предлагают оценить свое отношение к другим: -1 - отрицательное; +1 - положительное; 0 - безразлично. Потом все оценки заносят в матрицу (табл. 8.1).

В конце стадии формирования коллектив отстраняет тех работников, которые не смогли вписаться в сформированную систему координат по профессиональным или личностным параметрам. Риски на этой стадии связаны с процессами расчленения и разъединения коллектива.

Таблица 8.1

Матрица преимуществ

Праців-ник
		+1		+1	-1		+1
	-1			+1	-1
					+1	+1	-1
	+1	-1	-1		+1		-1
	+1	-1	-1
		+1	-1				+1
	+1		-1	-1	-1	-1

Расчленение коллектива — выделение в составе коллектива привилегированных и непривилегированных групп вследствие субъективного присвоения руководителем отдельным из них статуса ведущих в достижении целей организации. Разъединение коллектива — появление в коллективе «властной партии», «оппозиции» и «центра» вследствие борьбы за лидерство. Часто руководитель не замечает этого процесса, благосклонно относясь к тем, кто поддерживает его («партия власти»), отрицательно - к «оппозиции» и не замечая, что ценности и нормы коллектива сконцентрировались в «центре». Решению этой проблемы оказывает содействие деполяризация коллектива.

На стадии формирования коллектива авторитарный стиль руководства приобретает признаки демократизма.

Для стадии стабилизации коллектива характерно формирование в нем общих целей и норм, налаживание сотрудничества. С развитием потенциала коллектива стоит вопрос, как использовать имеющиеся человеческие и другие ресурсы. Это побуждает к пересмотру методов работы, экспериментированию с целью повышения производительности. В сравнении с предыдущими стадиями значительными являются результаты. Возникает сотрудничество микрогрупп, которые отождествляют цели и задачи коллектива с собственными. Вместе с тем в поведении некоторых работников возможны отклонения от внутриколлективных норм взаимоотношений.

По многим критериям эту стадию развития коллектива можно сравнить с человеком, который находится на возрастной границе между юностью и зрелостью: взрослое, трезвое мышление у него иногда объединяется с юношескими «выходками».

На этой стадии руководитель старается развить сотрудничество в коллективе, передавая некоторые свои полномочия подчиненным. Перспективы коллектива связывают с осуществлением программы повышения квалификации и переобучения персонала, управления карьерами работников.

Стиль руководства на стадии стабилизации преимущественно демократический.

Стадии зрелости коллектива присуще рациональное решение проблем и использование ресурсов (проблемы оцениваются реалистически, ресурсы используются эффективно), поиск и использование резервов производства. Объективным является оценивание людей и результатов их стараний. Сотрудники ощущают гордость в связи с принадлежностью к коллективу. В сфере компетенции подчиненных оказывается все больше управленческих функций. Между работниками существуют крепкие связи, среди которых преобладают неформальные, оперативно и конструктивно устраняются личные расхождения между ними. Своей сплоченностью коллектив вызывает уважение в окружающей среде. Он демонстрирует замечательные результаты и имеет высокие стандарты достижений. Руководитель постепенно переходит от демократического до либерального стиля руководства.

Стадия старения трудового коллектива возникает тогда, когда с изменением внешних условий коллектив продолжает работать над достижением целей, которые потеряли свою актуальность. В связи с этим наработанные структура, функции, стандарты, методы работы не пересматриваются под углом зрения новых требований среды. Коллектив еще держится за счет прежде созданного потенциала, но в его развитии наступает застой, снижаются результаты сравнительно с конкурентами. У работников наблюдается усталость, склонность к рутине, формализованным отношениям. Руководитель пользуется резко выраженным либеральным стилем, регистрирует проблемы, не предусматривая и не решая их.

Разрушение коллектива наступает, как правило, в связи с реорганизацией или ликвидацией организации или в связи с увольнением или смертью выдающегося руководителя-лидера.

Продолжительность каждой стадии становления, сплоченности и развития трудового коллектива зависит от вида его экономической деятельности, конъюнктуры рынка, в т.ч. рынка труда, наличия финансовых ресурсов для обеспечения функционирования организации и т.п.. Определяющим регулирующим фактором этого процесса является личность менеджера - одного из важнейших носителей и творцов коллективных ценностей организации.

Человеческая труд может быть индивидуальным и коллективным. Индивидуальный труд заключается в самостоятельном выполнении поставленной задачи: работник вынужден самостоятельно решать свои производственные проблемы. Определенной мерой его труд происходит под надзором и с помощью руководителя. Бесспорно, индивидуальный труд не осуществляется в полнейшей изоляции от труда на других рабочих местах: человек, который работает по индивидуальной программе, имеет разнообразные контакты со своими сотрудниками, лицами вне организации.

Коллективный труд состоит в общем продолжительном выполнении двумя или несколькими человеками поставленных заданий или выполнении заданий, поставленных перед всем коллективом. Кроме того, работая индивидуально, человек является участником одного или нескольких специально сформированных, ориентированных на определенные задачи коллективов. При коллективном труде возникают разнообразные отношения между индивидами, которые выражаются в их действиях, реакциях и переживаниях.

На характере этих отношений обозначаются индивидуальные и коллективные потребности и интересы, которые являются движущими силами личности.

Учитывая разнообразные особенности трудового коллектива, занимаясь технологическим процессом производства, его ресурсным обеспечением, руководитель должен не меньше усилий уделять формированию и текущему управлению системой отношений между работниками. Относительно этого метко высказался выдающийся американский менеджер Лі Якокка: «Я не знаю, как производится то или другое изделие, но я знаю, как расставить людей, чтобы это изделие сделать как можно лучше».

Для понимания сущности и причин отношений между работниками менеджер должен владеть знаниями индивидуальной и социальной психологии.

Первопричиной, двигателем любой целенаправленной деятельности является потребность в чем-то. Поэтому психологический анализ деятельности человека всегда начинают с выяснения причин, которые побуждали к определенной деятельности, т.е. с анализа потребностей субъекта деятельности.

В каждой ситуации индивид руководствуется не одной потребностью, а их системой, которую образовывают:

— потребности-отношения (например, физиологическая или социальная зависимость субъекта от объекта - предмета потребности);

— потребности-состояния (функциональные нужды жизнедеятельности организма);

— потребности-цели (осознание необходимости, обусловленной потребностями организма, требованиями общества, нормами поведения);

— потребности-эмоции (ситуативно возникающие нужды, например в эмоциональной разрядке, в эмоциональном общении) и пр.

В зависимости от дел на производстве, поведения других участников общей деятельности индивид оказывается в жизненной ситуации, которая побуждает к раздумьям (что, как и для чего он должен сделать), и принятие соответствующих решений. Со временем у него, как и у других работников, возникают чувства приязни или враждебности к тем, кто работает рядом.

Учитывая особенности поведения, выделяют такие типы работников:

а) самостоятельные. Они независимо мыслят, стремятся к поиску новых решений, творчески относятся к делу, смело отстаивают свои взгляды, самостоятельны в выполнении распоряжений, нередко выходят за пределы своих обязанностей, не боятся конфликтов. Такие работники способны выполнять задания повышенной сложности, отвечать за порученную работу;

б) осторожные. Они ориентированы на запланированный результат и не выходят за пределы заданий. Иногда могут иметь собственную мысль, отстаивать свою позицию и право на самостоятельность, которая со стороны воспринимается, как упрямство;

в) добросовестные. Им присуще масштабное видение дела, глубокий анализ обстановки, творчество. Однако они боязливы, не всегда осмеливаются высказать свое понимание ситуации, представление о необходимых действиях. Имея другую мысль, не борются за нее, а лишь снижают активность, которая нередко порождает внутриличностный конфликт;

г) терпеливые. Соглашаются с любыми заданиями и пунктуально их выполняют, распоряжения руководителя не вызывают у них никаких сомнений, поскольку они доверяют его квалифицированности и компетентности.

Руководство общей деятельностью работников с целью формирования положительной системы межличностных отношений происходит на основе принципов взаимозависимости, целесообразности, благоустроенности, подчиненности, результативности, коммуникативности, динамизма. В связи с этим функциональные обязанности менеджера как одного из участников межличностных отношений в коллективе состоят в таком:

1. Определение целей. Поскольку нормативная система целей организации не тождественна системе индивидуальных целей работников, возникает необходимость их согласования. Такое согласование возможно через подчинение индивидуальных целей членов коллектива нормативной системе целей или благодаря поиску компромисса между требованиями нормативной и индивидуальной моделей поведения членов организации.

2. Организация общей деятельности. Сущность его состоит в формировании структуры и системы управления, обеспечении условий нормального функционирования организации, изготовлении нормативных алгоритмов управления и пр. В психологическом смысле организации общей деятельности предусматривает учет психологических и психофизиологических особенностей работников, расстановку кадров согласно индивидуальным особенностям и межличностным отношениям. Важным аспектом организации общей деятельности является осуществление мероприятий, которые оказывают содействие осознанию работником своих прав и обязанностей как лично ценных, лично значащих, так и внешне определенных, формальных. В организации общей деятельности людей нужно учитывать психологическую совместимость работников — психологическую и социальную адаптацию людей друг к другу, что является предпосылкой и залогом выполнения ими своих обязанностей. Ощутимей она сказывается в конфликтных и предстрессовых ситуациях, при дефиците времени и т.п..

3. Ответственность за результаты общей деятельности. Менеджер, будучи уполномоченным и доверенным лицом владельцев в трудовом коллективе, отвечает за состояние дел в нем и результаты его деятельности. Его ответственность предусматривает наличие формальных требований к работникам, подкрепленным заранее обусловленными санкциями. Связанная она также с субъективным отношением работников к нормативным требованиям, которое может быть активно положительным, пассивным, а иногда и отрицательным. На этом основании в каждом случае довольно точно можно судить о стиле руководства, личностные качества менеджера и морально-психологический климат в коллективе в зависимости от доминирующего отношения работников к нормативным требованиям.

Существует отличие между психической реакцией человека на ответственность за личные поступки и реакцией на ответственность за поведение и результаты общей деятельности коллектива, где усилие менеджера в достижении цели опосредствуются усилиями подчиненных. Сомнения менеджера в правильности действий подчиненных порождают у него неуверенность в конечном результате деятельности коллектива. Менеджер начинает опасаться, что в случае неудачи к нему будут применены санкции не за его личную деятельность, а за неудачные действия коллектива. Это отрицательно влияет на его психику. Поэтому он должен располагать необходимым запасом стрессоустойчивости. Эффективность руководства организацией снижает и непропорциональное распределение прав и ответственности согласно должностному уровню в иерархической структуре управления.

4. Координирование общей деятельности. Заключается оно в распределении заданий среди работников согласно их возможностям, а также нормативных требований, целей, заданй и неформальных установок верхних уровней организационной структуры. Это означает, что менеджер должен определить, кто, что, когда, где и как должен делать в коллективе на определенный момент.

5. Контролирование общих и индивидуальных действий (кто, что, когда, где и как делает). С этим связаны специфические требования к социально-психологическим характеристикам личности менеджера. На уровне будничного сознания это означает необходимость справедливого оценивания менеджером действий подчиненных. Справедливость как социальная ценность является ведущей в системе социально-психологических регуляторов поведения личности. Как свидетельствует практика, подчиненные всегда ожидают от менеджера справедливой оценки достигнутых ими результатов.

6. Мотивирование коллективных и индивидуальных действий. Все приемы и формы мотивирования состоят в принуждении и отмечании. Принуждения основывается на угрозе того, что игнорирование поручения послужит причиной худших последствий, чем дискомфорт, связанный с усилиями во исполнение поручения. Отмечание - это обещание, что исполнение поручения будет иметь последствия, полезный результат которых превысит расходы на выполнение поручения.

Доминирование принуждения порождает чувство обеспокоенности, разочарование, безысходности, может вылиться в открытый или скрытый протест, продолжительный конфликт. Даже при отсутствии конфликта чувства тревоги, опасение неприятных последствий тормозит любую, прежде всего творческую, деятельность. Менеджер, который злоупотребляет использованием факторов принуждения, создает для себя дополнительные трудности при выполнении функциональных обязанностей контролирования и координирование. При таких условиях контролирования может перерасти в назойливое попечение, от чего будет страдать дело, поскольку условия современного производства требуют от работников инициативы и творчества.

Мотивирование индивидуальных и коллективных усилий является и важным воспитательным приемом, который требует глубокого проникновения в психологию другого человека, надлежащего уровня психолого-педагогической подготовки менеджера. Выбор адекватных мотиваторов нельзя ограничивать предписаниями нормативной модели коллективной деятельности.

7. Осуществление коммуникативных связей между коллективом и другими структурными подразделениями и уровнями должностей в должностной иерархии. В системе коммуникаций организации и за ее пределами есть коммуникации, которые принадлежат к функциональным обязанностям менеджера - передача служебной информации о делах на производстве от верхних уровней к нижним, и наоборот. Если вся информация проходит только через менеджера, возможные значительные отклонения поведения подчиненных от предписаний нормативной модели организации. Последствием монополизации информации являются сбои в функционировании нормативных каналов информации, вследствие чего работники получают сведения из-за неформальных, большей частью деформированных неполных сведений. При этом в коллективе могут распространяться разнообразные слухи, которые ухудшают психологический климат и подрывают основу общения менеджеров и подчиненных.

Социально-психологическая составляющая перечисленных функциональных обязанностей менеджера заключается в их органическом единстве. Речь идет о том, что функциональные обязанности менеджера, как и функции менеджмента, нельзя считать независимыми одни от других. Реализуются они в диалектическом единстве процессов єдиноначалия и самоорганизации.

Совокупность отношений между работниками, между работниками и руководителями создает социально-психологический климат в трудовом коллективе.

Социально-психологический климат — характерный для организации комплекс норм, которые определяют поведение работников.

Он обуславливает мотивацию работников, эффективность их труда, степень самореализации, индивидуальные достижения в системе организации труда.

Социально-психологический климат в коллективе организации зависит от: вида деятельности, ее миссии и стратегии; содержания труда и используемых технологий; кадровой политики руководства относительно подчиненных; стиля руководства, эффективности контроля; уровня партисипатии; потребностей работников и направлений внутренней мотивации (власти, достижений, добрых отношений, безопасности); психических качеств работников (типов личностей, темперамента, уровня интеллигентности); уровня компетенции работников; совокупности средств поощрения, основ их использования, способов оценивания работников; функционирования информационно-коммуникационой системы; межличностных отношений (уровня сплоченности членов коллектива); уровня инновационности; организационной культуры.

На социально-психологический климат также влияют организационная, социальная структуры, размеры организации и ее отделенных подразделений, ситуация в окружающей среде, финансовое положение, дифференциация уровня оплаты работников внутри организации, в организациях из ближайшего окружения и в организациях-конкурентах.

В разные периоды функционирования организации эти факторы по-разному влияют на социально-психологический климат в ней. Например, о типе социально-психологического климата свидетельствует использование мотивационных средств: мотивирование достижений, мотивирование власти, мотивирование принадлежности к группам. Преимущество определенного мотивационного средства в деятельности руководящих кадров предопределяет становление соответствующего социально-психологического климата, который может быть инновационно-технократическим, авторитарно-автократическим, товарищеским, бюрократическим, инновационно-партисипативным.

На современном этапе все больше внимания уделяют инновационно-партисипативному климату. Деятельность относительно внедрения его в организации связана с повышением квалификации и развитием производственных умений работников, инновационностью, коллективизмом (сплоченностью), усовершенствованием системы коммуникаций и оценивания работников.

Основой инновационно-партисипативного климата является коллективизм, источниками которого является взаимозависимость заданий, взаимозависимость результатов, ощущение силы группы.

Взаимозависимость заданий возможна лишь в управлении, сконцентрированном на процессах гуманизации содержания труда каждого сотрудника. Взаимозависимость результатов реализуется в ощущении членами группы значения и последствий труда, на основе чего формируется у работников чувство принадлежности к группе. Ощущение силы группы возникает как общее убеждение в результативности осуществляемой деятельности, гарантированности достижения целей (успехов).

Коллективизма невозможно достичь, не создав в организации открытой, прозрачной, настроенной на взаимопонимание и сотрудничество коммуникационной системы. Движение информации не может быть односторонним (руководство - исполнители), не менее важен и обратный процесс ее движения. Без соответствующих коммуникаций невозможно определить условия сотрудничества, убедить в необходимости изменений, преодоление сопротивления изменениям.

Важным фактором направления работников к желательным действиям является система их оценивания, которая выполняет мотивационную и информационную функции.

Вообще атмосфера межличностных отношений не меньше влияет на поведение людей в коллективе, чем применяемые к ним нормы, регламенты поведения. Учитывая это, руководство должно заботиться о создании необходимого социально-психологического климата, открывать возможности для развития его в целесообразном направлении стараниями всех работников.