Способы их минимизации

ОШИБКИ ОЦЕНИВАНИЯ ПЕРСОНАЛА І

Оценивание работников часто сопровождается ошибками, допущенными лицами, которые его осуществляют. Допущенные ошибки являются опасными и для оцениваемого и для лица, которое этим процессом занимается. Ошибочная оценка наносит вред авторитету и репутации оцениваемого, отрицательно влияет на его психологическое состояние, провоцирует стрессовые ситуации и конфликты. Для лица, которое проводит оценивание, она может стать основанием для выводов относительно невысокой квалификации, предубежденное отношение к оцениваемому или небрежное выполнения поставленной задачи.

Для того чтобы максимально избежать ошибок при оценивании работников, нужно знать самые типичные из них, в частности:

а) «гало-эффект» — обобщение оценки работника на основе одного его качества (положительной или отрицательной). Например, лицо, которое регулярно опаздывает на работу, может быть оценено ниже и по другим критериям, чем пунктуальные работники. Часто лиц с привлекательной внешностью оценивают выше по всем параметрам, чем лиц, которые не являются привлекательными;

б) тенденция к усреднению выводов. Усредненные оценки безопаснее тем, что на их основании сложно предъявить обвинение тем, кто осуществлял оценивание, в несправедливости;

в) чрезмерная снисходительность. Ее причиной чаще всего бывает нежелание того, кто оценивает, испортить отношения с теми, кого оценивают;

г) чрезмерная суровость. Нередко во время оценивания выставляют заниженные оценки, чтобы показать себя требовательными, повысить собственный авторитет или свести счета с кем-то;

ґ) проекция — приписывание оцениваемому лицу мыслей, взглядов, поведения того, кто оценивает;

д) отголосок — перенесение успехов (недостатков) оцениваемого в прошлом на ситуацию, в которой происходит оценивание, и, соответственно, выставление ему завышенных (заниженных) оценок;

є) эффект иерархии (высокие оценки выставляются тем, кто имеет перспективу служебного роста).

Для минимизации проблем, которые возникают при оценивании, нужно вдумчиво добирать субъектов оценивания, сосредоточивать их внимание на недопущении типичных ошибок оценивания, используя с этой целью и определенные превентивные (предупредительные) мероприятия. Наиболее частое оценивание работника осуществляет его непосредственный руководитель, поскольку считается, что он лучше всего знает требования рабочего места, ожидание менеджмента относительно количественных и качественных параметров выполнения заданий, а также поведение работника в трудовом коллективе.

Распространенным является оценивание работников группой из 3-5 лиц, в состав которой входят непосредственный руководитель оцениваемого, менеджер персонала, представитель коллектива (уполномоченный от профсоюза или сотрудник оцениваемого). Состав группы может изменяться в зависимости от специфики оцениваемых работ (действий) и критериев оценивания.

Оценивание личностных качеств работника могут осуществлять и внешние эксперты, которыми бывают консультанты по кадровым вопросам, научные работники. Вообще коллективное оценивание всегда обьективнее, чем индивидуальное.

При оценивании нередко используют мысль сотрудников, которые имеют больше возможностей вынести справедливое суждение, чем другие субъекты оценивания. Однако элементы конкуренции между работниками могут повредить справедливому выставлению оценок. Иногда возможны и завышенные оценки сотрудников. Поэтому их желательно использовать как дополняющий элемент при выставлении итоговых оценок работнику.

На современном этапе субъектами оценивания лиц, которые претендуют на более высокие руководящие должности, часто являются их подчиненные. Благодаря этому можно получить информацию о данном лице как о руководителе, ее контактах с подчиненными и т.п..

Полезную информацию о работнике содержат и результаты его самооценивания. Кроме того, выяснение расхождений между самооценкой и оценками со стороны дает возможность лучше построить итоговый разговор с работником, скорректировать определенные суждения о нем и даже о ситуации в организации вообще.