Организационная структура международной корпорации

Организационная структура международной корпорации является системой взаимозависимых подразделов, которые находятся в определенном подчинении и соподчинении друг к другу.

С учетом этого, в международной корпорации выделяются две составляющие.

Первая – это главная или материнская компания.

Вторая – это подчиненные подразделы, которые контролируются.

Главная компания выполняет такие функции:

1) стратегическое управление всеми подразделами, включая единую маркетинговую, производственную, финансовую, инвестиционную, кадровую политику;

2) разработка долгосрочных планов;

3) финансовый и административный контроль за деятельностью подразделов; внутренний аудит;

4) координация оперативной (текущей) хозяйственной деятельности подразделов;

5) координация НИОКР и выполнение больших общекорпоративных проектов.

В состав международной корпорации входят разные виды подразделов, организационные формы которых отличаются одна от другой за двумя главными критериями.

Первый – это юридический статус хозяйственных подразделов иностранного сектора в принимающей стране.

Второй – степень контроля и характер управления ими главными компаниями.

Материнская компания регистрируется как юридическое лицо и является головной компанией ТНК. Как организационно–экономи­ческий центр она разрабатывает общие направления и конкретные цели функционирования и развития всей транснациональной ком­пании; определяет средства, формы и методы достижения этих це­лей; контролирует выполнение своих установок и вносит в них кор­рективы, а также финансовую деятельность всех подразделений путем составления консолидированного баланса, предоставляемого акционерам ТНК.

Контроль материнской компанией деятельности подразделений транснациональной компании осуществляется по научно–техничес­кой, производственной, технологической и другим линиям. Его средства и методы во многом зависят от формы организации мате­ринской компании, которая может быть оперативно–производ­ственной или холдинговой.

Материнская оперативно–производственная компания сама зани­мается хозяйственной деятельностью, и в этом случае централизо­ванное управление охватывает все стороны производственного про­цесса, начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализа­цией.

Материнская холдинговая компания сама не занимается производ­ственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юри­дической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Она осуществляет управление в рамках транснациональной компании преимущественно методами финансового воздействия, устанавливая для каждого подразделения основные финансовые показатели: размеры прибыли, издержек про­изводства, размеры и способы перечисления дивидендов, способы перевода прибылей и т. п.

Филиал транснациональной компании не имеет юридической са­мостоятельности и, следовательно, не может вести дела от своего имени: он действует по поручению материнской компании и, как правило, имеет одинаковое с ней наименование. В обязанности за­рубежного производственного филиала входят чаще всего выпуск тех видов продукции, в которых заинтересована материнская компания, и реализация их на тех рынках, которые она определит.

Дочерние компании в отличие от филиалов являются юридически самостоятельными: заключение сделок и ведение финансовой доку­ментации осуществляются ими отдельно от материнской компании, которая не несет при этом никакой ответственности по обязательст­вам дочерней компании. Вместе с тем материнская компания всегда осуществляет необходимый контроль за деятельностью принадлежа­щих ей дочерних компаний, возможность которого обеспечивается владением контрольными пакетами акций своих «дочек». Этот кон­троль состоит не только в наблюдении и координации хозяйствен­ной деятельности, но и в определении состава правления, а также назначении директоров, которые в свою очередь обязаны выполнять указания материнской компании и отчитываться перед ней. Созда­вая дочернюю фирму, материнская компания заранее определяет ее производственную специализацию, а также обязанности в отноше­нии сбыта, технического обслуживания реализуемой продукции, изучения рынков и др.

Дочерние компании могут владеть контрольными пакетами акций других компаний – внучатых по отношению к материнской и т. д.

Ассоциированные компании юридически и хозяйственно самостоя­тельны и не находятся под контролем каких–либо других компаний, поскольку те не владеют контрольными пакетами их акций. Будучи, однако, заинтересованными в бизнесе конкретных транснациональ­ных компаний, они создают вместе с ними сложнейшие многосту­пенчатые комплексы связанных между собой (ассоциированных) компаний. Ассоциированные компании контролируются материн­ской компанией ТНК, как правило, через систему договорных от­ношений.

Совместным предприятием в практике международного бизнеса называют фирму с участием одного или нескольких иностранных партнеров–инвесторов. Если транснациональная компания правиль­но выбирает местного партнера, совместное предприятие между ней и принимающей страной является, как показывает практика, доста­точно жизнеспособной структурой. Вот несколько очевидных пре­имуществ сотрудничества с таким партнером:

1. Местный партнер лучше знает и понимает покупателей, тради­ции, общественные отношения конкретной страны (у ТНК на изуче­ние всего этого ушли бы годы!).

2. Местный партнер может предоставить компетентное управле­ние не только высшего, но и среднего звена.

3. Если принимающая страна требует, чтобы иностранные фир­мы делили право собственности с местными фирмами или инвесто­рами, 100%–ное иностранное владение становится просто нереаль­ным и единственно возможной формой международного бизнеса становится совместное предприятие.

4. Контакты и репутация местных партнеров расширяют доступ к рынку капитала принимающей страны.

5. Местный партнер может располагать подходящей для данной среды технологией, которая может быть использована по всему миру.

6. Общественный имидж фирмы может расширить возможности продаж, если цель инвестирования – обслуживание местного рынка.

Несмотря на столь впечатляющий перечень преимуществ, совме­стные предприятия не так популярны, как дочерние, которые на 100% принадлежат ТНК, потому что ТНК опасаются вмешательства местного партнера в конкретные области критических решений ком­пании.

Создавая ту или другую форму хозяйственных подразделов, основатель (иностранный инвестор) преследует определенную цель. В частности, дочерняя компания имеет преимущества в том понимании, что материнская фирма должна возможность отсрочить уплату любых налогов страны местонахождения этой фирмы. Все организационные формы второй категории, не будучи отдельными организационными единицами материнской фирмы (следовательно, их прибыль считается частью облагаемого налогом дохода этой фирмы), не дают ей такой возможности. Потому если материнская фирма считает, что ее заграничные подразделы в той или другой стране понесут убытки, она отдает преимущество второй категории (отделениям, представительствам, филиалам); если ожидает прибыль – первой категории (дочерним фирмам). И как только отделение, филиалы начнут давать прибыль, они могут превращаться в дочерние компании. Главной целью создания совместных предприятий является использование преимуществ каждого из партнеров–основателей для решения тактических заданий на рынках принимающих стран в определенный период. В дальнейшем, с решением этих заданий, общая компания может превратиться в структурное подразделение одно из основателей.

С учетом второго критерия выделяются три следующих организационных формы хозяйственных подразделов иностранного сектора:

1) подразделы, в которых участие иностранного инвестора преобладает, то есть больше 50%. Это так называемые мажоритарные владения (majority–owned|);

2) контрольный пакет акций подразделов находится в руках иностранного инвестора, но он составляет меньше половины уставного капитала (10–49%) фирмы, которая контролируется. Это – миноритарные владения;

3) предприятия общего владения, то есть контроль над подразделом осуществляют две фирмы на паритетных принципах, или двум принадлежат две одинаковых части «большинству», третьему, – другая, меньшая часть уставного капитала.

Анализ названных организационных форм иностранного сектора обнаруживает две особенности.

Во–первых, относительно большая часть из них – мажоритарные.

Во–вторых, наблюдается тенденция к снижению удельного веса мажоритарных подразделов, полностью контролируемых иностранными инвесторами. Это связано с увеличением количества малых и средних иностранных инвесторов; с требованием принимающих стран на допуск местного капитала в инвестиционную структуру подразделов иностранного сектора; с формированием в организационной структуре иностранного сектора альянсов (союзов) между разнонациональными международными компаниями. Вместе с тем, стоит подчеркнуть, что мажоритарные подразделы иностранных секторов – это большие и наибольшие компании за своими параметрами, и на их судьбу приходится большая часть экономического потенциала этих секторов.

Задания, которые относятся перед конкурентной разведкой, находятся в трех основных плоскостях. Прежде всего, это изучение отдельных конкурентов компании и сопоставления ее бизнеса с бизнесом конкурентов. Дано задание – наиболее практическое в деятельности конкурентной разведки и решается чаще. В ее рамках отслеживается настоящее положение конкурентов, изучаются их рыночный профиль, текущие действия, а также прогнозируются последствия деятельности. Полученные сведения используются для решения вопросов оперативного управления компанией.