Психология коммуникаций. Коммуникативный процесс. Стрессовые факторы и управление ними. Типы и причины конфликтов. Управление конфликтной ситуацией

Коммуникации – это процессы обмена информацией между двумя и более людьми, на основе которых руководитель принимает эффективные решения и доводит их до работников организации. Руководители не меньше 50—90% своего рабочего времени тратят на коммуникации. Обмен информацией используется во всех видах управленческой деятельности и называ­ется связующим процессам. Неэффективные коммуникации - одна из главных причин возникновения проблем в управлении. Необходи­мо неустанно учиться сокращать случаи неэффективных коммуника­ций. Профессиональные руководители представляют суть комму­никационного процесса, обладают хорошо развитым умением уст­ного и письменного общения, хорошо понимают, как среда влияет на обмен информацией.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре основных элемента:

1) отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; 2) сообщение — собственно инфор­мация, закодированная с помощью символов; 3) канал — средство передачи информации; 4) получатель — лицо, которому предназ­начена информация и которое интерпретирует ее.

Этапы обмена информацией: 1) зарож­дение идеи; 2) кодирование и выбор канала; 3) передача; 4) деко­дирование. На каждом этапе смысл сообщения может быть иска­жен «шумами» или даже утрачен.

Коммуникации руководитель—подчиненный. Наиболее очевидны коммуникации в отношениях между руководителем и подчиненным. Примерами обмена информацией между руководителем и подчи­ненным служат: 1) прояснения задач, приоритетов и ожидаемых результатов; 2) обеспечение вовлечения в решение задач подразде­ления; 3) обсуждение проблем эффективности работы; 4) призна­ние и вознаграждение с целью мотивации; 5) совершенствование и развитие способностей подчиненных; 6) сбор информации о на­зревающей или существующей проблеме; 7) оповещение подчинен­ного о грядущем изменении; 8) получение сведений об идеях, усо­вершенствованиях и предложениях.

Коммуникации между руководителем и его рабочей группой по­зволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность думать о новых задачах и приоритетах группы, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных последствиях, о недавних проблемах, достижениях, предложениях рационализаторского характера. Иногда рабочая группа может собираться без руководителя для обсуждения про­блем. Это повышает удовлетворенность сотрудников своей рабо­той.

Неформальные коммуникации можно назвать каналом распро­странения слухов. Поскольку по каналам слухов информация пе­редается много быстрее, чем по каналам формального общения, руководители используют слухи путем запланированной утечки и распространения определенной информации — сведений типа «только между нами». Приписываемая слухам неточность инфор­мации неоправданна во многих случаях. Исследования показыва­ют, что информация, передаваемая слухами, часто оказывается точной. Но менее 80% слухов точны в отношении информации о самой организации. Однако уровень точности слухов не столь вы­сок, если речь идет о личной или эмоционально окрашенной ин­формации.

Коммуникации руководитель—подчиненный. Наиболее очевидны коммуникации в отношениях между руководителем и подчиненным. Примерами обмена информацией между руководителем и подчи­ненным служат: 1) прояснения задач, приоритетов и ожидаемых результатов; 2) обеспечение вовлечения в решение задач подразде­ления; 3) обсуждение проблем эффективности работы; 4) призна­ние и вознаграждение с целью мотивации; 5) совершенствование и развитие способностей подчиненных; 6) сбор информации о на­зревающей или существующей проблеме; 7) оповещение подчинен­ного о грядущем изменении; 8) получение сведений об идеях, усо­вершенствованиях и предложениях.

Коммуникации между руководителем и его рабочей группой по­зволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность думать о новых задачах и приоритетах группы, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных последствиях, о недавних проблемах, достижениях, предложениях рационализаторского характера. Иногда рабочая группа может собираться без руководителя для обсуждения про­блем. Это повышает удовлетворенность сотрудников своей рабо­той.

Неформальные коммуникации можно назвать каналом распро­странения слухов. Поскольку по каналам слухов информация пе­редается много быстрее, чем по каналам формального общения, руководители используют слухи путем запланированной утечки и распространения определенной информации — сведений типа «только между нами». Приписываемая слухам неточность инфор­мации неоправданна во многих случаях. Исследования показыва­ют, что информация, передаваемая слухами, часто оказывается точной. Но менее 80% слухов точны в отношении информации о самой организации. Однако уровень точности слухов не столь вы­сок, если речь идет о личной или эмоционально окрашенной ин­формации.