2014-02-24
650
Стратегии фирм-преследователей
Доли рынка фирм, находящихся в позиции преследователей, меньше долей рынка лидеров. Фирмы-преследователи подразделяются на:
1. Быстро развивающиеся „ фирмы-претенденты на долю рынка”. Они проводят агрессивную стратегию для увеличения своей доли рынка или усиления конкурентной позиции;
2. „Узкие конкуренты”, избирающие сфокусированные стратегии на определённых сегментах рынка (например, „ задавленные жизнью”. Преимущественно это женщины, зачастую незамужние, имеющие детей и доходы ниже среднего уровня. Стремятся получить что-нибудь новое, помогающее ослабить стресс повседневной жизни).
3. „Вечно вторые”, обречённые всегда оставаться в роли догоняющих и неспособных из-за отсутствия ресурсов или конкурентных преимуществ занять более выгодную позицию. Такие фирмы вынуждены по мере сил копировать действия лидеров и следовать установленным ими правилам.
| Наступательная стратегия для захвата доли рынка | Стратегия роста за счёт поглощения конкурентов. | стратегия захвата свободной ниши. |
| Стратегия специализации. | Стратегия превосходящего качества. | Стратегия отличительного имиджа. |
| Стратегия добровольного отступления |
Приложение 9
9. Стратегии для слабых фирм или фирм в состоянии кризиса.
Все фирмы технологически и в снабженческо-сбытовом плане связаны между собой, т.е. каждая является потребителем продукции одной фирмы и поставщиком своей продукции – другой. Поэтому если в тяжёлое положение попадает перспективная фирма, то целесообразно поскорее выявить и устранить причины конкурентной и финансовой слабости, чтобы сохранить её в общественном производстве.
Стратегия:
1. Распродажа части активов
2. Пересмотр текущей стратегии
3. Принятие мер для существенного увеличения доходов
4. Сокращение издержек
- Для спасения фирм, попавших в предкризисную ситуацию, применяется комплексная стратегия по выводу их из кризиса, когда нужно действовать быстро и по всему фронту. Стратегия „последнего тайма” подходит слабой фирме когда:
- перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте сомнительны (примером может служить замена видеомагнитофонов и видеокассет цифровыми проигрывателями и цифровыми дисками);
- реанимация фирмы обойдётся слишком дорого (когда лучшее, на что фирма может рассчитывать, это достижение уровня безубыточности);
- сохранение имеющейся доли рынка требует постоянно возрастающих затрат (например, возрастание затрат на фотоплёнку для обычных фотоаппаратов);
- ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объёма продаж (например, производители струйных принтеров вряд ли столкнутся со значительным падением спроса на них, даже если переключат рекламную кампанию на продвижение лазерных принтеров);
- есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную отрасль (например, перекачка средств внутри транснациональной корпорации из стагнирующего предприятия в другое, прибыльное);
- угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифицированной (транснациональной) фирмы); лучше постепенно закрыть второстепенные виды деятельности, чем постоянно ощущать их негативное влияние на прибыльность более важных подразделений;
- угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт (например, устойчивый объём продаж, престиж, сбалансированный товарный ряд и др.) общей модели бизнеса и имиджу фирмы
