Основной план производства

Недостатки MRP

MRP очень хорошо проработано с технической точки зрения, и реализация конкретной MRP-системы не долж­на вызывать серьезных вопросов. Тем не менее, с MRP-системами возникает немало проблем, а попытки инстал­лировать их нередко заканчиваются неудачей. Почему же такие проблемы и откровенные неудачи случаются со столь хорошо зарекомендовавшей себя системой?

Ответ, по крайней мере частично, определяется орга­низационными и поведенческими факторами. Удалось выявить три основные причины: недостаточная заинтере­сованность высшего руководства, игнорирование того факта, что MRP – всего лишь компьютерная программа, которой еще предстоит научиться правильно пользовать­ся, а также совместимость MRP с ЛТ.

Недостаточная заинтересованность высшего руководства частично объясняется имиджем MRP. Многими MRP вос­принимается как производственная система, а не как биз­нес-план. Однако MRP-система используется для планиро­вания ресурсов и разработки календарных планов. Кроме того, хорошо функционирующий календарный план спо­собствует эффективному использованию активов фирмы, повышая таким образом прибыль. MRP должно восприни­маться высшим руководством как инструмент планирова­ния с акцентом на прибыль. Руководство должно усваивать новые знания, обращая особое внимание на важность MRP как интегрированного инструмента стратегического плани­рования с замкнутым циклом.

Вторая причина проблем с MRP заключается в пове­дении энтузиастов MRP-систем, которые явно перегиба­ют палку в пропаганде их достоинств. MRP представляют как самодостаточную, автономную систему управления деятельностью фирмы, хотя на самом деле MRP – лишь часть общей системы. Третья проблема, заключается в увязке MRP и ЛТ.

Возможно, больше всего нареканий со стороны поль­зователей MRP вызывает ее чрезмерная жесткость. Когда MRP составляет план, бывает довольно трудно "отойти" от этого плана, если возникает такая необходимость.

Вообще говоря, основной план производства (Master Production Schedule – MPS) необходим для планирова­ния выпуска конечной продукции. Однако, если конеч­ный продукт довольно сложный или дорогостоящий, ос­новной план производства может содержать также кален­дарный план создания его основных узлов и компонентов.

Все производственные системы характеризуются огра­ниченной производственной мощностью и ограниченны­ми ресурсами. Для составителя основного плана произ­водства это может превратиться в серьезную проблему. В отличие от совокупного плана, который оперирует общи­ми совокупностями операций и продукции, основной план производства должен указать, что именно и когда нужно производить. При этом соответствующие решения принимаются в условиях давления со стороны различных функциональных подразделений, например отдела сбыта (уложиться в срок, установленный заказчиком), финансо­вого отдела (минимизировать запасы), руководства пред­приятия (максимизировать производительность и уровень обслуживания заказчиков, минимизировать потребность в ресурсах) и производственного отдела (обеспечить раз­бивку плана на уровни, минимизировать время пуско-наладочных работ).

Чтобы составить приемлемый и выполнимый произ­водственный план, различные пробные варианты такого плана "прогоняются" через MRP-программу. Полученные варианты запланированной последовательности операций (подробные производственные графики) проверяются на предмет наличия требуемых ресурсов и приемлемости сроков исполнения. Основной план производства, кото­рый на первый взгляд представляется выполнимым, мо­жет потребовать чрезмерных ресурсов, если необходимо резко нарастить производство и резко возрастает потреб­ность в материалах, деталях и компонентах. В таком слу­чае (а это бывает весьма часто) основной план производства подвергается пересмотру для учета существующих ог­раничений и еще раз прогоняется через MRP-программу. Чтобы обеспечить высокое качество основного плана производства, плановик должен:

- принимать во внимание все потребности (сбыт про­дукции, пополнение запасов на складе, поставки зап­частей и межзаводские поставки);

- всегда ориентироваться на совокупный план;

- принимать участие в обсуждении сроков выполнения каждого заказа;

- быть доступным для всех уровней управления;

- объективно улаживать противоречия между производ­ственным, маркетинговым и технологическим подраз­делениями;

- выявлять и обсуждать все возникающие проблемы.

Рассмотрим пример планирования выпуска трех типов матрасов в мебельном производстве. В верхней части рис. 16.2 показан совокупный план производства общего количества матрацев, запланирован­ного на месяц, без учета типов матраца. В нижней части показан основной план производства с указанием кон­кретного типа матраца и количества матрацев, запланиро­ванного на каждую неделю. На следующем, более низком уровне (не показан) должна находиться MRP-программа выпуска, в которой разрабатываются подробные кален­дарные планы, показывающие, когда именно для изготов­ления матрацев понадобится хлопчатобумажная обивка, пружины и деревянные каркасы.

Еще раз подытожим последовательность планирова­ния, отметив, что совокупный производственный план, определяет объемы производ­ства группы продуктов. Он не содержит указания на то, какие именно изделия входят в группы. Следующим по иерархии уровнем в процессе планирования является ос­новной план производства. Основной план производства представляет собой календарный план, в котором указы­вается, сколько конечных изделий каждого вида – и в какие сроки – фирма планирует изготовить. Например, совокупный план для компании, выпускающей мебель, может указывать общее количество матрацев, которое эта компания собирается выпустить в следующем месяце или квартале. MPS представляет собой дальнейшую детализа­цию этого плана, указывая точный размер матрацев, их характеристики и стили. В MPS нужно указать все матра­цы, продаваемые компанией, а также определяется (с раз­бивкой по периодам, как правило, неделям), сколько мат­рацев каждого типа потребуется и когда именно они по­требуются.

Еще ниже в иерархии планирования располагается MRP-программа, в которой вычисляется и планируется во времени все необходимое сырье, детали и узлы, тре­бующиеся для изготовления матрацев, указанных в MPS.