Процесс принятия решений

Классификация управленческих решений

Понятие управленческого решения

Управленческие решения в менеджменте играют ключевую роль. Деятельность практически всех менеджеров напрямую связана с процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений. Менеджер должен принимать обоснованные и взвешенные решения, а также добиваться их исполнения. Качество принимаемых решений в значительной степени определяет эффективность работы компании.

В современной литературе по менеджменту встречается достаточно много различных определений понятия «управленческое решение». Известный специалист в области проблем современного управления профессор Фрэнк Харрисон высказался по поводу принятия решений следующим образом:

«Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги».

Другой известный специалист по управлению Саймон Г. назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия».

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури определяют управленческое решение как творческое и волевое воздействие субъекта управления на объект управления, направленное на достижение поставленных целей. Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель при осуществлении им функций управления.

Принимая решение, менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом. Т.е. принятие решений может оказывать значительное влияние на персонал компании, на потребителей, конкурентов, поставщиков и т.д.

Управленческое решение представляет собой правовой акт, соответственно, должно приниматься менеджером в рамках его должностных полномочий.

Управленческие решения классифицируются по различным признакам.

Таблица 2 – Классификация управленческих решений

Признак классификации	Виды управленческих решений
По содержанию	¨ Стратегические ¨ Тактические ¨ Оперативные Стратегические решения ориентированы на долгосрочную перспективу (более 3-5 лет). Например: § решение по выходу на мировые рынки, § о диверсификации бизнеса (расширение видов деятельности компании, ассортимента выпускаемой продукции), § повышению качества продукции/услуг, § о создании корпоративного брэнда и т.д. Это решения связанные с разработкой стратегических документов (концепций, целевых программ) Тактические решенияобеспечивают выполнение стратегических решений. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактические — преимущественно руководителями среднего звена. Оперативные решенияопределяют содержание текущей деятельности организации.
По степени определенности используемой информации	¨ стохастические - решения принимаемые в условиях неопределенности, ¨ детерминированные - решения принимаемые в условиях определенности.
По степени структурированности	¨ Высокоструктурируемые решения направлены на преодоление стандартных проблем, они могут быть запрограммированы, ¨ Слабоструктурируемые решения плохо поддаются формализации, их очень сложно представить в виде последовательности этапов. Это как правило творческие решения.
По частоте принятия	¨ Рутинные решения, т.е. принимаемые руководителем почти ежедневно. ¨ Периодические решения, т.е. принимаемые руководителем с определенной частотой. ¨ Уникальные решения, т.е. принимаемые руководителем впервые
По степени участия специалистов	¨ Индивидуальные, принимаются руководителем единолично, ¨ Коллегиальные, принимаемые коллективным органом управления (например, советом директоров), ¨ Коллективные, принимаемые всем коллективом предприятия.

Процесс принятия решения включает 8 этапов:

Этап 1 Идентификация проблемы

Этап 2 Определение факторов, влияющих на решение

Этап 3 Распределение факторов по степени важности

Этап 4 Выявление альтернатив (вариантов решения)

Этап 5 Оценка альтернатив

Этап 6 Выбор вариантов решения

Этап 7 Реализация решения

Этап 8 Оценка эффективности решения

Этап 1 – Идентификация проблемы

Процесс принятия решения запускается тогда, когда имеет место выявление некоего разрыва между текущим и желаемым состоянием объекта управления.

Например, мы считаем, что полученная сумма прибыли недостаточна (фактическое значение много уступает планируемому финансовому результату).

Этап 2 – Выявление факторов влияния

На данном этапе проводится работа по идентификации набора факторов, которые необходимо учесть при принятии какого-либо решения.

Например, для пользователя принимающего решение о выборе организации предоставляющей услуги сотовой связи существенное значение имеют такие факторы как:

· гибкость тарифной политики,

· качество разговорного тракта,

· зона покрытия,

· известность компании и т.п.

Этап 3 – Распределение факторов по степени важности

Выявленные факторы в разных ситуациях и для разных категорий потребителей имеют разную степень значимости, поэтому их необходимо проранжировать, т.е. распределить в порядке предпочтения. Наиболее важным факторам присваивает ранг = 1.

Этап 4 – Выявление альтернатив

На данном этапе выявляются все возможные варианты решения. Например, определяются компании, предоставляющие услуги связи в данном регионе.

На последующих этапах (этап 5,6) проводится сравнительный анализ выявленных вариантов решения и выбор наилучшего. При этом может быть использован метод экспертных (балльных) оценок. Для того, чтобы учесть значимость факторов им могут быть присвоены весовые коэффициенты.

Этап 7 – Реализация решения

После того как управленческое решение принято, обрело соответствующую форму и юридическую силу, наступает фаза его реализации. Огромное значение здесь имеет организаторская работа субъекта управления.

Началом выполнения (реализации) решения является ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН.При разработке организационного плана весь объем работы делится на задачи, которые распределяется во времени и по исполнителям.

Развернутый организационный план разрабатывается лишь для реализации особо важных решений. Когда же решение носит частный, текущий характер, то достаточно составлять краткий ПЛАН-ГРАФИК, в котором отражаются лишь главные, основные моменты работы.

Далее в процессе реализации решения исполнителей необходимо обеспечить ресурсами, которые необходимы для выполнения порученной им части работы. После разработки плана реализации, решение должно быть СВОЕВРЕМЕННО и ТОЧНО доведено до исполнителей и разъяснено им.

И здесь большую роль играют такие социально-психологические качества руководителя как организаторское чутье, знание сильных и слабых сторон работников, умение оценить их мотивационные потребности. Как бы хорошо ни был составлен план, как бы точно ни были проинструктированы исполнители, как бы ясно и четко они ни понимали задачу и ни хотели бы активно добиваться ее решения — всегда остается потребность в оперативном руководстве. Масштаб этого руководства и его форма могут существенно варьироваться: от простого наблюдения за ходом запланированных действий до значительной работы по применению тех или иных методов управления.

Этап 8 – Оценка эффективности решения

Завершающим этапом в процессе принятия решения является оценке его эффективности. Определение того, привело ли данное решение к ликвидации выявленной проблемы или нет.

В ряде случаев оказывается, что решение привело только к усугублению выявленной проблемы, и весь цикл приходится повторять сначала. Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, выполнено ли решение полностью и в срок или, наоборот, невыполнено. При оценке эффективности решения можно использовать следующие критерии:

¨ своевременность;

¨ адекватность изменениям внешней среды;

¨ адекватность возможностям организации;

¨ подготовленность;

¨ мера достижения целей организации.