Тема четырнадцатая. Теории лидерства

Школа эмпирического менеджмента основной акцент делала на выявлении свойств и особенностей руководителя. Так появились несколько теорий лидерства.

«Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации»[13].

Феномену лидерства человечество уделяет внимание, пожалуй, с момента своего становления – люди всегда задавали себе вопрос о том, почему некоторые из них становятся лидерами, а другие – нет? Александр Македонский, Наполеон, Чингисхан и другие выдающиеся личности – почему они стали лидерами? Всю вторую половину ХХ века этот вопрос попал в поле зрения учёных – социологов и психологов. Они собрали информацию о тысячах людей, которые являлись лидерами, и пришли к однозначному выводу - человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Руководитель, безусловно, должен обладать интеллектом, стремлению к новым знаниям, надёжностью, ответственностью, активностью и социально-экономическим статусом. Но – как «короля делает его свита», так и человека делают лидером обстоятельства. Лидерские качества могут так и не проявиться у человека, если для этого не было предпосылок.

Но это не означает, что лидером может стать каждый – есть люди, лишённые такой способности.

Основой лидерства является тип отношений – «лидер» - «последователь». Лидерство проявляется через влияние и власть.

Влияние – это поведение индивида, которое вносит изменения в поведение других лиц.

Власть – это возможность оказывать влияние на поведение других.

Таким образом, любой руководитель должен иметь возможность оказывать влияние через властные полномочия. Если такой возможности нет, нет и организации как таковой. «Без власти нет организации и нет порядка».

Ещё Макс Вебер - один из основателей классической школы менеджмента, - сформулировал трёхсоставную классификацию власти:

1) традиционная власть,

2) рационально-законная власть и

3) харизматическая власть.

Традиционная власть – власть, унаследованная от прошлого, сохраняющаяся по традиции власть. Её достоинство - стабильность, прочность, обеспечение связи поколений. Уязвимая сторона - нередко существующий и нарастающий консерватизм, вызывающий критику, отмежевание, требования перемен и, в конечном счёте, создающий предпосылки для смены власти[14].

Источник рационально-законной власти состоит в том, что она опирается на общепризнанный правовой порядок. Люди, обладающие такой властью, приходят к своему положению на основе узаконенной процедуры, например, в результате выборов. Легитимность власти в этом случае покоится не на привычке, а на признании разумности, рациональности существующего политического порядка.

Харизматическая власть - это власть, построенная не на логике, не на традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Носители харизматического авторитета всегда предстают в «ауре пророка, излучающего благодатный свет божественной истины» и указывающего людям единственно верный путь. Личность носителя харизматического авторитета заслоняет стоящие за его спиной политические функции и институты. Аура харизматического пророка и вождя не зависит от того факта, что он является президентом, лидером партии и т. д. Харизматический лидер - это всегда в той или иной степени «отец народов». Харизматический авторитет возобновляется в каждый текущий момент времени и его законность рушится, когда вера в избранность его носителя тускнеет.

В дальнейшем эти три типа власти Макса Вебера легли в основу более детального деления власти, основанной не столько на личности лидера, сколько на обстоятельствах лидерства. Поэтому сегодня выделяют пять типов власти:

1) власть, основанная на принуждении,

2) власть, основанная на вознаграждении,

3) экспертная власть,

4) эталонная власть,

5) законная власть (традиционная).

1. Власть, основанная на принуждении, оказывает влияние чрез страх. Рабочее место даёт богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен всем. Его можно легко и эффективно использовать: даже намёк на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно даёт немедленные результаты. Когда подчинённые надёжно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых (например, профсоюзами или чувством личной незаменимостью), руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Хотя принуждение и может привести к временной покорности подчинённого, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть и отчуждение. В результате этого производительность труда является невысокой, возникает неудовлетворённость работой и большая текучесть кадров.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Власть, основанная на вознаграждении - один из самых старых и часто самых эффективных способов оказывать влияние на других людей. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, он ждёт получения вознаграждения. Поскольку каждый работник - личность, и его потребности имеют уникальный характер, тогда то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние.

Не каждый руководитель в состоянии эти ценности подчинённых выявить. К тому же на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения - у каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определённое их количество.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что руководитель обладает специальными уникальными знаниями. Власти эксперта соответствует влияние через веру подчинённого в непогрешимость руководителя. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим личным достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель. Если когда-то специалист оказался прав, к его мнению потом будут прислушиваться. Обратно и другое – чем чаще руководитель ошибается, тем меньше становится его экспертная власть. Поэтому весьма часто встречаются случаи, когда в случае удачи руководитель «всегда впереди», а в случае неудачи его рядом нет.

4. Эталонная власть (харизматичная) - когда свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как он. Эталонная власть, построена не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Этому типу власти соответствует харизматическое влияние. Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть.

5. Законная власть основана на праве руководителя отдавать приказания и долге исполнителя подчиняться им. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчинённый повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, поскольку они наделены полномочиями управлять другими людьми. Эта власть обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. В основе этой власти лежат традиции, потому её иногда называют традиционной. Устойчивая приверженность традиционной власти может привести к неэффективному производству, когда, например, необходимо принимать решения в нарушение традиций.

В реальности эти типы власти пересекаются – власть может быть законной, основанной на вознаграждении и экспертной одновременно.

Следует подчеркнуть различие между лидерством и руководством.

Лидерство – это присущее человеку свойство. Руководство – это позиция в иерархии организации. Часто руководитель не является лидером. Поэтому и руководство может быть неэффективным.

Учёные выделяют несколько типов отношений, определяющих типы лидерства:

1) неэффективное лидерство – тип отношения, основанный на принципах «хозяин-раб»[15]. При таком лидерстве управление является наименее эффективным, поскольку исключает саму возможность участия в процессе производства подчинённых. Труд работников малооплачиваемый и малопроизводительный. Сегодня такой тип лидерства встречается в теневом бизнесе, в уголовной среде, в некоторых предприятиях семейного бизнеса.

2) авторитарное лидерство – построено на отношениях «начальник-подчинённый», которое регламентировано действующими нормативными актами, осуществляется абсолютно формально и в бюрократическом стиле. Не допускает каких-либо обсуждений указаний лидера и проведения совещаний по сложным вопросам. Такой стиль превалирует в силовых структурах любого государства. Оно оказывается эффективным для достижения чётких целей и неэффективным в условиях меняющегося окружения.

3) эффективное лидерство – построено на отношениях «лидер - последователь». В этой ситуации лидер имеет неформальный общепризнанный авторитет. При этом подчинённые активно вовлекаются в процесс принятия решений, но решение принимает сам лидер. В такой системе отношений удаётся реализовать потенциал каждого исполнителя в наибольшей степени.

4) демократическое лидерство – когда руководитель избирается подчинёнными. Он обладает формальной властью, но его властные полномочия ограничены сроком, на который он выбирается. Это означает, что в некоторых ситуациях руководитель будет принимать компромиссные решения, идущие вразрез интересам организации, но способствующие сохранению его руководящих позиций.

Дуглас МакГрегор в 1960 году разработал общую теорию сосредоточенности лидера:

- на работе (на задаче),

- на человеке.

Объяснение первого типа поведения лидера он назвал теорией «Х».

В соответствии с ней лидер исходит из следующих предпосылок:

1) люди не хотят трудиться и избегают работы, если есть такая возможность,

2) они не честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили,

3) им нужна защита, предпочтительнее - со стороны коллектива,

4) единственный способ заставить их работать - принуждение и наказание.

Второй тип поведения лидера, названный МакГрегором теория «Y», ориентирован на человека и базируется на противоположных представлениях о нём:

1) человек хочет трудиться,

2) он ответственно относится к работе и эффективно использует самоуправление и самоконтроль,

3) он готов работать в группе, получая удовольствие от общения и работы в коллективе,

4) человек способен к творчеству и это творчество определяется его интеллектуальным потенциалом.

Обычно эти положения теории МакГрегора изображают графически:

X Y

Очевидно, что возможно рассматривать эти две теории не как две противоположные на одной шкале, а как две составляющие более общего поведения, то есть – на плоскости:

Такое представление впервые дали Роберт Блэйк и Жан Моутон. Они назвали эту таблицу «управленческая решётка». При этом они детализовали градации степени сосредоточенности на осях Х и Y до девяти позиций. В связи с чем выделяются 9х9= 81 возможных лидерских поведений. Их не выделяют в некоторые особые группы, а просто, измеряя с помощью опроса степень сосредоточенности на X или Y, определяют свойства лидера.

Как следует из «управленческой решётки», в практике встречается множество различных стилей управления, но, несмотря на их разнообразие, выделяют три наиболее ярких стиля руководства, как системы методов воздействия руководителя на подчинённых:

1. Директивный стиль (авторитарный);

2. Демократический стиль (коллегиальный);

3. Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный (авторитарный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия, абсолютной сосредоточенность на решении задачи. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчинённых инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведёт к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчинёнными. Здесь наблюдается сбалансированная сосредоточенность как на работе, так и на человеке. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчинёнными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчинённых.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Решения принимаются под давлением общего мнения коллектива, главным в таком стиле руководства – концентрация на интересах человека в ущерб интересам дела. Такой руководитель «плывёт по течению», ждёт указаний сверху и попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотёк, редко её контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Необходимо отметить, что не часто тот или иной стиль руководства проявляется в изолированности от элементов других стилей. Чаще всего у лидера имеется склонность к одному стилю руководства, он его предпочитает, но используется при необходимости элементы других стилей.

Позднее, опираясь на опыт японского менеджмента, Уильям Оучи в 1981 выдвинул теорию Z, утверждающую, что забота о человеке, сотрудничество и доверие управленцев к персоналу является главным моментом эффективного управления.

При этом следует иметь в виду и то обстоятельство, что не только руководитель оказывает воздействие на подчинённых, то есть – обладает властью над ними. Подчинённые также обладают некоторой властью над руководителем поскольку по результатам их труда оценивается эффективность руководства.

Таким образом, возникает необходимость сохранения «баланса власти». В каждом конкретном случае задача определения этого баланса лежит на руководителя – в некоторых случаях он может и должен действовать, жёстко реализуя свою власть, в других – отдавать распоряжения в виде просьбы и часто советоваться с подчинёнными, создавая ситуацию принятия сбалансированных решений.