Тема одиннадцатая. Кадровая политика и организация работы с персоналом

Тема десятая. Сетевые модели организации производства: сетевой график и его параметры

Кадровая политика, как общая стратегия и тактика работы с персоналом, включает в себя такие элементы:

1) тип власти в обществе,

2) стиль руководства,

3) миссия и корпоративный стиль предприятия,

4) правила внутреннего трудового распорядка и коллективный договор,

5) подбор кадров.

Тип власти в обществе

Известны следующие типы власти в обществе:

1. Охлократия,

2. Автократия,

3. Демократия.

Охлократия (от греч. ochlos - толпа; буквально - господство толпы) характеризуется отсутствием чёткого подчинения граждан нормам морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге, сходке людей. Охлократия представляет собой тип перехода власти от одной формы к другой. Она существовала во всех древних цивилизациях и известна по самым разным историческим источникам древних Греции, Израиля и т.п. Охлократия всегда возникает в периоды крушении империй, государств, институтов власти, во время гражданских войн, например, в России начала ХХ века в войсках под предводительством Нестора Махно и т.п. анархических образованиях.

В период развала СССР и становления современной России в 90-е годы ХХ века охлократия также имела место. В её основе - критика и отрицание существующих законов государства, общественной морали, институтов власти и апелляция к примитивным, часто низменным интересам людей: "Грабь награбленное" и т.д.

Охлократия самый неэффективный тип власти.

Автократия означает неограниченную власть в обществе одного лица (от греч. athor - автор). Она возникла в первобытном обществе как власть сильного вождя, и её «золотой век» пришёлся на рабовладельческий и феодальный строй, когда власть держалась на карающем мече. В зависимости от формы и степени принуждения народа можно выделить модификации автократии с наиболее яркими представителями:

- тирания (Нерон, Калигула, Иван Грозный);

- диктатура (Робеспьер, Гитлер, Сталин).

- монархия (цари, императоры, короли).

Автократия эффективна тогда, когда проводится принципиально новая политика в обществе, государстве, на предприятии и нужно сломать сопротивление «толпы» и старые традиции и подчинить её главной цели нового лидера (например, цель Петра I -выход России к Балтийскому морю). Соблазн неограниченной власти велик и далеко не все с ним справляются успешно. Однако, когда лидер государства или предприятия прогрессивный и умный, автократия - единственный способ быстрого введения новаций.

Автократия как тип власти используется в условиях кризисных явлений, в условиях переходного периода. Когда в России конца ХХ века охлократия приводила к очевидному развалу экономики, политики и структуры общества, всё чаще звучали призывы к появлению «сильной руки». Поэтому появление Путина большинством россиян было воспринято как переход к автократии, когда бывший председатель ФСБ «наведёт порядок».

Демократия (от греч. demos - народ) предусматривает «власть народа» на основе общественного самоуправления. Демократический принцип организации государства известен со времён древней Греции, Новгородского вече и Парижской коммуны. Демократизация позволяет широко использовать внутренний потенциал человека, перейти от методов принуждения к методам убеждения. Демократия обычно строится на принципах общественного самоуправления, выборности руководителей, сменяемости органов власти, подчинения меньшинства большинству.

«Демократия - наихудшая форма правления, за исключением всех остальных, которые пробовались время от времени». Это слова Уинстона Леонарда Спенсера Черчилля (1874-1965) из речи, которую он произнёс в палате общин английского парламента (11 ноября 1947 г.).

Очевидно, что тип власти в обществе влияет на кадровую политику любого предприятия этого общества, предопределяет в основном стиль руководства.

Стиль руководства

Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства:

1) авторитарный стиль,

2) демократичный стиль,

3) либеральный стиль,

4) смешанный стиль.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жёсткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей.

Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и мнении, обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху.

Успешность авторитарного стиля вызвана тем, что руководителю удаётся сконцентрировать все ресурсы и использовать их для достижения главной цели.

Неудачи авторитарного стиля вызваны тем, что мнение и представление об окружающей среде руководителя могут быть ошибочны. Тогда принимаемые решения будут ошибочны, а ресурсы будут использованы неэффективно.

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик, дипломат, стратег, хитрая лиса» и т.п., просчитывающий варианты на много шагов вперёд, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета и других коллегиальных органов.

Успешность демократического стиля руководства объясняется системным охватом стоящих перед организацией проблем и задач, возможностью всестороннего обсуждения способов их решения и поиска наилучшего из них.

В условиях, когда необходимо принимать быстрые и оперативные решения, демократических стиль руководства может мешать. В условиях переходного периода или кризиса демократичный стиль управления становится неэффективным.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом» для всех.

Этот стиль эффективен в условиях, когда в руководимом коллективе существуют сильные социальные группы, противоборствующие друг другу. Умелый либеральный стиль позволяет находить компромиссы между этими группами, соблюсти интересы организации в целом.

Но иногда такой руководитель невольно становится марионеткой в руках «серого кардинала», который фактически управляет предприятием. Часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, чёткой цели, глубоких знаний, слишком увлечён своим хобби или семьёй. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, чаще всего вызван незнанием со стороны руководителя организации и технологии производства.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов. Как перечисленные темпераменты всегда проявляются у человека в разных ситуациях и в разные этапы жизни, так и стили руководства могут со временем меняться.

Миссия и корпоративный стиль предприятия

Они представляют собой совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчинённых глобальной цели предприятия. Иногда говорят о философии предприятия.

Миссия – это то, ради чего существует предприятие.

Чаще всего миссия формируется в виде слогана, например, так об этом заявляет Череповецкий металлургический комбинат [1]:

«Наша миссия – быть лидерами в созидании.

Мы понимаем лидерство в созидании в широком смысле.

В первую очередь, это означает, что мы должны созидать стоимость нашей компании опережающими темпами по сравнению с нашими конкурентами. При этом стоимость должна формироваться по всей цепи вертикальной интеграции, начиная от добычи и обогащения природного сырья, заканчивая высокими переделами производства.

Лидерство в созидании – это производство продукции, которая пользуется большим спросом у людей во всем мире: в строительстве, энергетике, транспорте, производстве промышленного оборудования и товаров массового потребления.

Лидерство в созидании – это, когда каждый из нас ежедневно и ежечасно, выполняя свою работу, предпринимает дополнительные усилия для достижения большего результата, чтобы превзойти ожидания наших клиентов.

Лидерство в созидании – это использование нами знаний и опыта для неуклонного развития и устойчивого роста нашей компании с учетом интересов всех стейкхолдеров, включая акционеров, клиентов, сотрудников, партнеров, местные сообщества и общество в целом.

«Северсталь» – международная вертикально интегрированная горно-металлургическая компания. Мы стремимся стать лидером в созидании, основываясь на следующих ключевых элементах:

· Совершенство,

· Люди,

· Единство.

Совершенство

Мы добиваемся совершенства и конкурентного преимущества при помощи единой бизнес системы «Северстали», которую можно представить как два основных направления, состоящих из комбинации факторов:

1. Удовлетворённость клиентов: высокое качество продукта, высокое качество сервиса, положительный опыт взаимодействия.

2. Совершенство бизнес процессов: прогнозирование рынка, устойчивые бизнес-модели, управление крупными проектами, слияния и поглощения (M&A), совершенствование операционных процессов, технологии.

Люди

Наша главная движущая сила и основа успеха – это преданные и профессиональные люди, объединённые общей корпоративной культурой и разделяющие ключевые ценности компании:

- внимание к клиентам. Важно осознавать, что компания существует только благодаря клиентам. Мы уважаем и ценим наших клиентов, как внешних, так и внутренних. Мы тщательно изучаем их потребности и оперативно реагируем на их нужды. Мы развиваемся вместе с ними и для них: строим новые производства, выпускаем новые продукты, совершенствуем наши технологии, процессы и повышаем уровень сервиса.

- эффективность и оперативность. Это ключевой принцип нашей работы, который мы понимаем как умение «правильно делать правильные вещи». Для этого мы постоянно совершенствуем семь факторов единой бизнес системы «Северстали». Мы стремимся достигать максимального результата, внедрять инновации, принимать правильные и своевременные решения, добиваться чёткого их исполнения и оптимально использовать наши ресурсы.

- уважение к людям. Мы стремимся стать привлекательным работодателем, который заботится о своих сотрудниках. Мы предоставляем достойные условия труда, справедливо оцениваем деятельность сотрудников, создаём условия для их самореализации, инициативы и развития внутри компании.

- командная работа. Мы – команда единомышленников. Мы разделяем видение и цели компании и ведём её к успеху. Наши действия основываются на доверии, ответственности, совместной выработке и реализации решений. Мы используем потенциал и профессионализм всех членов команды.

- безопасность. Мы исходим из того, что никакая цель не может оправдать нарушение требований безопасности производства или пренебрежение жизнью и здоровьем людей. Мы создаём и поддерживаем безопасные условия труда и заботимся о здоровье наших сотрудников. Мы стремимся предупреждать загрязнение окружающей среды, экономно и рационально использовать потребляемую энергию и природные ресурсы.

Единство

Единство – фундаментальный принцип и необходимое условие для достижения лидерства в создании стоимости нашей компании. Наше единство основано на общих целях, ценностях и стандартах работы. Только все вместе мы сможем достичь большего.

Наша цель - в новых экономических условиях извлечь уроки, восстановить доходность и, используя энергию кризиса, продолжить рост и развитие, чтобы войти в число мировых лидеров отрасли».

На основании этой информации складывается определённое впечатление о компании и стиле её работы.

Реализацией заявленных в миссии идей и корпоративного стиля способствует формализация отношений с помощью таких основных элементов как

правила внутреннего распорядка и коллективный договор.

Правила внутреннего трудового распорядка - локальный нормативный акт, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом и иными федеральными законами порядок приёма и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя.

Это внутренний нормативный документ, который, с одной стороны, должен соответствовать Трудовому кодексу, а с другой стороны, учитывать специфику предприятия (отрасль, местоположение, кадровую политику, структуру персонала, тип собственности, технологию и организацию производства, финансовое состояние в части благ и гарантий и др.).

Для отдельных категорий работников действуют Уставы и Положения о дисциплине, устанавливаемые федеральными законами.

Наличие правил внутреннего трудового распорядка закреплено Трудовым кодексом, в частности, статья 15 второй главы гласит:

«Трудовые отношения - отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции, подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором».

Основными разделами Правил внутреннего трудового распорядка предприятия являются следующие:

- общие положения (преамбула и суть Правил);

- порядок приёма и увольнения сотрудников;

- время труда и отдыха;

- основные обязанности сотрудников;

- основные обязанности администрации;

- служебная и коммерческая тайны;

- меры поощрения и взыскания.

Другим, не менее важным концептуальным кадровым документом является Коллективный договор - соглашение между администрацией, профсоюзным комитетом и трудовым коллективом предприятия по решению производственных и социальных задач и улучшению условий труда рабочих и служащих.

Коллективный договор, как правило, заключается на предприятиях с сильной профсоюзной организацией и отсутствует на многих частных и малых предприятиях, где условия труда рабочих и служащих оговариваются в контрактах при приёме на работу. Коллективные договоры заключаются на один-три года. В заключении договоров принимают участие представители работников - органы профессиональных союзов и их объединений или органы общественной самодеятельности, созданные на общем собрании (конференции) работников организации и уполномоченные им и представители работодателей - руководители организации или другие полномочные в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные органы объединений работодателей, иные уполномоченные работодателями органы.

Основными принципами заключения коллективных договоров и соглашений являются:

- соблюдение норм законодательства;

- полномочность представителей сторон;

- равноправие сторон;

- свобода выбора и обсуждения вопросов, составляющих содержание коллективных договоров, соглашений;

- добровольность принятия обязательств;

- реальность обеспечения принимаемых обязательств;

- систематичность контроля и неотвратимость ответственности.

Инициатором коллективных переговоров по разработке, заключению и изменению коллективного договора, соглашения вправе выступить любая из сторон. Сторона, получившая письменное уведомление о начале переговоров от другой стороны, обязана в семидневный срок начать переговоры.

В течение трёх месяцев до окончания срока действия прежнего коллективного договора, соглашения или в сроки, определённые этими документами, любая из сторон вправе направить другой стороне письменное уведомление о начале переговоров по заключению нового коллективного договора, соглашения.

Для ведения коллективных переговоров и подготовки проекта коллективного договора, соглашения стороны на равноправной основе образуют комиссию из наделённых необходимыми полномочиями представителей. Состав комиссии, сроки, место проведения и повестка дня переговоров определяются решением сторон. Сторонам, участвующим в переговорах, предоставляется полная свобода в выборе и обсуждении вопросов, составляющих содержание коллективного договора, соглашения.

Если в ходе переговоров стороны не смогли прийти к согласию по всем рассматриваемым вопросам или по части этих вопросов, ими составляется протокол разногласий.

Момент подписания коллективного договора, соглашения, протокола разногласий является моментом окончания коллективных переговоров по заключению коллективного договора, соглашения.

Лица, участвующие в коллективных переговорах, подготовке проектов коллективных договоров и соглашений, а также специалисты, приглашённые для участия в этой работе, освобождаются от основной работы с сохранением среднего заработка на срок не более трёх месяцев в течение года. Все затраты, связанные с участием в переговорах, компенсируются в порядке, предусмотренном законодательством о труде, коллективным договором, соглашением. Оплата труда приглашённых по договорённости сторон экспертов и посредников производится по соглашению с ними органами исполнительной власти и местного самоуправления, работодателями, их объединениями, иными уполномоченными работодателями органами.

Содержание и структура коллективного договора определяются сторонами. В коллективный договор по статье 41 Трудового кодекса могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам:

- формы, системы и размеры оплаты труда;

- выплата пособий, компенсаций;

- механизм регулирования оплаты труда с учётом роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определённых коллективным договором;

- занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

- рабочее время и время отдыха, включая вопросы предоставления и продолжительности отпусков;

- улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодёжи;

- соблюдение интересов работников при приватизации государственного и муниципального имущества;

- экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;

- гарантии и льготы работникам, совмещающим работу с обучением;

- оздоровление и отдых работников и членов их семей;

- частичная или полная оплата питания работников;

- контроль за выполнением коллективного договора, порядок внесения в него изменений и дополнений, ответственность сторон, обеспечение нормальных условий деятельности представителей работников, порядок информирования работников о выполнении коллективного договора;

- отказ от забастовок при выполнении соответствующих условий коллективного договора;

- другие вопросы, определённые сторонами.

Коллективный договор вступает в силу с момента подписания его сторонами либо со дня, установленного в коллективном договоре, и действует в течение всего срока. По истечении установленного срока коллективный договор действует до тех пор, пока стороны не заключат новый или не изменят действующий.

Подбор кадров

Все предыдущие элементы кадровой политики и организации работы с персоналом создают условия работы сотрудников предприятия. Варьируя их, можно добиться увеличения спроса на работу со стороны работников или сбить спрос.

Сама потребность в кадрах определяется, исходя из плановых объёмов работы организации и нормативов численности, используемых на предприятии. Следует напомнить, что нормативы представляют собой попытку объективной оценки трудозатрат, приходящихся на единицу выпускаемой продукции. При этом предполагается, что работа сотрудников организации осуществляется в рациональном режиме, а загрузка работников оптимизирована, в том числе и с помощью сетевого моделирования.

Общая схема планирования численности персонала такова.

Определяется норматив численности n_l:

,

где L – количество работающих в организации, Q – объём производства (в штуках или рублях).

Для стабильно работающего предприятия норматив численности в течение нескольких лет является величиной постоянной, меняющейся под воздействием внешней среды и инноваций.

Зная норматив численности, можно планировать общую численность работников, исходя из плановых или прогнозных оценок выпуска продукции за год t:

.

Общий состав работающих на предприятии является базой для определения работников разных категорий, которые делятся на:

1) промышленно-производственный персонал и

2) непроизводственый персонал.

Чаще всего для определения потребности в кадрах промышленно-производственного персонала используют нормативный метод - вычисляется удельный вес каждой категории персонала l_it и удельный вес работников различной квалификации по каждой категории l_ijt. С их помощью определяется численность персонала каждой категории.

Например, общий состав промышленно-производственного персонала на год Т определён в 700 человек. Удельный вес работников главного энергетика составляет 0,05. Какова плановая численность работников этой службы? Она определяется элементарно:

.

Очевидно, что с изменением производства меняется и численность занятых, и структура занятых на производстве, поэтому и норматив численности, и удельные веса каждой категории занятых меняются во времени, но это изменение, как правило, в стабильных условиях происходит постепенно.

Другая ситуация, когда непрерывно меняется экономическая конъюнктура, заказы на выпуск продукции меняются. В этой ситуации планирование численности на основе нормативов численности не совсем корректно, необходимо использовать другой подход – используя нормы времени (или нормы выработки).

Норма времени показывает – сколько рабочего времени необходимо затратить на единицу продукции. Норма выработки характеризует обратную величину - количество выработанной продукции, приходящееся на один час времени работника определённой квалификации.

Если известен объём продукции Q (шт/год), которую необходимо выпустить и норма времени n, приходящаяся на единицу данной продукции (час/шт), легко рассчитать общие затраты времени для производства этого объёма продукции:

[час/год].

Для определения потребного количества рабочих данной категории вычисляют номинальный фонд времени одного работника в год - суммарное количество часов, приходящееся на работника за год. Если обозначить количество рабочих дней в году через N_p, продолжительность рабочей смены через t_c и количество часов на ежегодный отпуск T_o то легко определить годовой номинальный фонд времени в часах, приходящийся на одного рабочего:

[час/чел-год].

Но при планировании численности следует учесть, что рабочие предприятия могут:

1) заболеть,

2) находиться на учёбе,

3) выполнять государственные обязанности,

4) забеременеть и находиться в отпуске по уходу за ребёнком.

На предприятии определяется в среднем – сколько приходится в год часов невыхода на работу по этим причинам, приходящееся на одного работника - планируемое среднегодовое время неявки одного среднесписочного работника T_H.

Тогда располагаемый фонд времени T_r на одного рабочего представляет собой разницу между номинальным фондом и временем неявки:

[ час/чел-год].

Теперь можно рассчитать потребное количество рабочих данной категории в год:

[чел].

Поскольку известно, что при нормировании рабочий старался исказить норму времени, и она всё-таки определена не совсем точно, иногда используют поправочный коэффициент – коэффициент выполнения нормы (Квн), равный 1,2:

[чел].

В отделах труда и заработной платы эта общая схема детализируется за счёт множества дополнительных характеристик и условий, присущих данному предприятию.