Тема тринадцатая. Групповая динамика и управление неформальными организациями

Школа социальных систем выявила наличие в каждой формальной организации неформальных социальных групп. Было доказано, что неформальные группы могут оказывать решающее влияние на результаты производства, поэтому современный менеджмент предполагает управление формальными и неформальными группами.

Поскольку все отношения между людьми развиваются во времени, рассматривая группы предпочитают говорить о групповой динамике. Для каждой группы – формальной или неформальной, - характерно развитие по жизненному циклу: от зарождения группы через её рост к уменьшению и прекращению деятельности. Если для неформальной группы это можно рассматривать, как некоторую данность, которую следует учитывать, то процесс жизненного цикла формальной группы должен быть объектом развивающего управления, чтобы на фазе стабильности, не переходя к фазе падения, выйти на фазу нового роста:

Прежде всего, следует отметить, что формальные группы создаются для выполнения конкретных производственных заданий. Они имеют юридический статус и формальную организацию.

Неформальные группы создаются спонтанно для удовлетворения индивидуальных потребностей работников, которые не удовлетворяются в рамках формальной группы.

К основным характеристикам групп относят:

- состав,

- структуру,

- групповые процессы,

- групповые ценности,

- систему норм,

- санкции.

Состав группы определяется её участниками. Любая группа представляет собой сложную систему взаимосвязи между её участниками. Эта система является неоднородной.

Структура группы, являясь проявлением сложной системы взаимосвязей может быть рассмотрена с разных позиций: с позиций иерархии в группе; с позиций коммуникаций в группе; с позиций разделения труда и т.п.

Групповые процессы – это происходящие в группе изменения и взаимодействия.

Групповые ценности формируются из индивидуальных ценностей. Ценности как таковые – это некоторая совокупность жизненных целей, стоящих перед человеком, значимость тех или иных факторов для личности. Очевидно, что ценности каждого человека являются индивидуальными и неповторимыми. Но некоторый набор ценностей может совпадать у разных личностей. В случае такого совпадения и формируется группа. Таким образом, групповые ценности представляют собой пересечение множеств индивидуальных ценностей членов группы.

Групповые нормы – правила поведения для каждого статусного уровня и для каждого члена группы. Если в группе действуют неформальные правила, то перед нами – неформальная группа. Если же правила формализованы, и они составляют групповые нормы, то группа является формальной.

Санкции - принимаемые большинством группы меры поощрения и наказаний участникам группы, применяемые с целью корректировки поведения их членов.

Любая группа, как видно, представляет собой сложную систему отношений, правил поведения и норм. Положение каждого индивида в группе определяется как характером самого индивида, так и особенностями группы. Существование группы предопределяет достижение ею некоторых целей, постоянное выполнение функций и задач. Значит, между участниками группы неминуемо возникает некоторое «разделение труда», определяемое положением индивида в группе.

Для того чтобы определить положение индивида в группе, используют две характеристики: статус и роль.

Статус индивида определяется тем положением, которое он занимает в группе.

Роль – перечень функций, которые переданы индивиду группой и определяемые спецификой группы.

Несмотря на разнообразие структур и отношений внутри структур групп, есть некое устойчивое распределение в любой группе.

По статусно-ролевому распределению выделяют такой набор ролей, присущих каждой группе:

альфа - лидер группы, наиболее энергичен, авторитетен, пользуется правом первоочередного присвоения благ;

бета - второе лицо в группе с соответствующим правом на блага, менее энергичен, но часто более интеллектуален, чем альфа; часто является хранителем групповых норм и правил;

гамма-1 - приближенные, опора, соратники, команда альфы;

гамма-2 - обычно многочисленная подгруппа инертных, подчиняющихся членов группы, становящихся жертвами манипуляций представителей верхнего уровня;

гамма-3 - оппозиция, подгруппа недовольных своим статусом, но вынужденных подчиняться; по отношению к ним применяется политика «кнута и пряникам, причём «пряником» может быть введение в число приближенных (кооптация), а «кнутом» - ограничение прав, получаемого вознаграждения, изгнание из группы и вплоть до физической расправы;

гамма-4 - шут, позволяющий себе (с разрешения лидера) критические замечания, поддерживая видимость демократии, свободы слова и т.п.; по статусу может быть на уровне от гамма-1 до гамма-3;

омега – «козел отпущения», лицо, принимающее на себя групповую агрессию. Такая роль необходима для сплочения, демонстрации единства, общности в противовес «омеге», которая как раз и есть индивид вне общности. Если личность в позиции омега не согласна мнением группы и покидает группу, группа находит другую личность на эту роль.

Довольно ярко и очевидно такое чёткое групповое деление проявляется в примитивных группах с низким уровнем интеллекта.

Неформальные группы могут отрицательно влиять на результаты производства, сопротивляясь, например, переменам. Поэтому следует управлять неформальными группами.

Прежде всего:

1) следует выявить альфа -лидера и привлекать его к решению производственных вопросов;

2) поскольку в группе есть своя система групповых ценностей и норм, через призму которых пропускается любая информация, следует минимизировать групповую трактовку событий, максимально информируя группу о происходящем.

Методы управления неформальными группами:

1. Консультации с группами

Коллективные обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях.

Во-первых, они дают возможность группе и её членам взять на себя часть заслуг в принятии решения - это неосязаемая ценность, которая порой имеет очень большое значение.

Во-вторых, они удовлетворяют желание группы и её лидеров получить определённый статус.

В-третьих, консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации.

Все эти задачи решаются через коллективные формы взаимодействия – через различного рода комитеты.

Выделяют комитеты специальные и постоянные.

Специальный комитет создаётся в виде временной группы для решения разовой задачи.

Постоянный комитет создаётся для решения стратегической цели, что требует решения сложных вопросов в изменяющихся условиях работы. В комитеты включаются неформальные лидеры, и через комитеты до членов неформальной группы доводится точная и полная информация, исключающая слухи.

Для эффективной работы комиссий необходимы следующие условия:

1) чёткое задокументированное описание прав и обязанностей комитета,

2) численность комитета – от 5 до 12 человек,

3) жёсткий регламент работы комитета – срок проведения каждого заседания ограничен, выступления регламентированы, повестка дня определена, вопросы информационно обеспечены,

4) демократичность решений – важно не само решение (руководитель может и не согласиться с ним), а свобода принятия решений, в том числе и неформальными лидерами.

2. Внушение чувства сопричастности

Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что всё, содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к «одной большой семье». Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот приём создаёт у человека ощущение, что он - часть организации и что её удачи - это и его удачи.

3. Размещение кабинетов

Неформальные отношения возникают с теми, кто работает рядом. Поэтому размещением сотрудников можно добиться формирование или наоборот – распад неформальной группы.

4. Признание естественных лидеров

Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворённость выполняемой работой у сотрудников формальной организации.

5. Обмен информацией в организации

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации существует некая официальная структура, с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено.

Система неформальной передачи информации является одновременно и необходимой, и неизбежной. Она часто даёт возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искажённой и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование развитой системы формальной и, что особенно важно, неформальной передачи информации даёт возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы.

Поскольку любая группа, в том числе и неформальная, в своей динамике переживает все этапы жизненного цикла (от зарождения группы до её распада), менеджеру необходимо следить за этой групповой динамикой и в зависимости от роли группы в производстве, управлять этим жизненным циклом.

Например, становится очевидным формирование некоторой социальной группы. Если её нормы противоречат производственным целям, необходимо выявлять альфа-лидера, вокруг которого формируется группа и, используя перечисленные выше методы, менять нормы или же способствовать распаду группы.

Если же наоборот, нормы группы соответствуют производственным целям, стоит создавать условия, максимально способствующие формированию и развитию этой группы.