Организационные и управленческие структуры организации, делегирование полномочий

Организационная структура фирмы – упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений организации, обособившихся в результате внутреннего процесса разделения труда.

Процесс формирования организационной структуры – это департаментализация.

Организации бывают централизованные (руководство оставляет за собой большую часть полномочий при принятии решений) и децентрализованные (полномочия распределены по нижестоящим уровням управления).

Организационное проектирование включает следующие этапы:

♦ деление организации на блоки по горизонтали;
♦ установление соотношений полномочий различных должностей;
♦ определение должностных обязанностей.

На формирование новой организационной структуры оказывают влияние факторы внешнего окружения организации, стратегия, система принятия решений, имеющаяся технология, персонал, размер организации и существующая структура.

Организационные структуры.
Бюрократические, характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.	Адаптивные (органические)характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии
1. Функциональная (классическая).	1. Проектная.
2. Дивизиональная.	2. Матричная.

Функциональная. Создаётся в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций, главные функциональные блоки – это отделы производств, маркетинга и финансов.Для организаций, выпускающие относительно ограниченный ассортимент и действующие в стабильных внешних условиях, характерна высокая квалификация специалистов.

Она эффективна, если не требуются частые контакты между различными службами для принятия решений или изменения в работе.

Дивизиональная. Деление организации на блоки происходит: а) по видам товаров и услуг (производственное отделение товара А, -//- Б и т.д.); б) по группам покупателей (в издательстве: литература для взрослых, юношеская, детей); в) по географическим регионам. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт (данного товара, в данном регионе). В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения. Этот подход способствует гибкости производства и оперативности в управлении, но здесь неизбежно дублирование функций управления в каждом подразделении.

Проектная организационная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. В одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества.

Матричная – это вариант проектной и образуется путём наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру. Здесь члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа. Данная структура гибка, но подрывается принцип единоначалия (человек не знает, чье распоряжение выполнять).

Структура организации определяет структуру управления ею. Это форма разделения и кооперации управленческой деятельности. Элементами структуры выступают отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления.

Управленческая структура -- это форма разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Связи в структуре управления:

1. Горизонтальные – носят характер согласования и, как правило, являются одноуровневыми.
2. Вертикальные – связи подчинения, которые необходимы при наличии нескольких уровней управления.
3. Линейные – отражают движение информации и решений между линейными руководителями, отвечающими полностью за деятельность организации и ее подразделений.
4. Функциональные -- отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.

Основные структуры управления: линейная, линейно-функциональная (штабная), матричная.

1. Линейная (характерна для малых предприятий). Все элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Здесь в наибольшей степени соблюдается единоначалие (когда одно лицо сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций подразделения) и единство распорядительства (передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника). Плюсы: чёткость и оперативность управления, явно выраженная ответственность. Минус: трудно приспосабливается к новым условиям.

2. Линейно-функциональная (штабная). Включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правом принятия решений и руководства кем-либо,, а лишь помогают линейному менеджерув выполнении отдельных функций управления (юридическая или психологическая служба, эксперты, социологические исследования и т.п.). Линейный руководитель выполняет роль посредника между функциональными службами и подчинёнными ему производственными подразделениями.

3. Матричная. Используется на предприятиях многоцелевой деятельности. Создаётся специальный орган по управлению целевой программой или проектом линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления.

Делегирование полномочий.

Делегирование полномочий – передача полномочий другому лицу.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

А) решать узкоспециализированные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;

Б) осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), хотя и носящую рутинный характер, но дающую возможность показать свои способности;

В) присутствовать на информационных мероприятиях, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Роль делегирования:

• делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных вопросов;
• делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;
• делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогая раскрыться их способностям, проявиться инициативе и самостоятельности.

Вопрос № 5. Мотивация как функция менеджмента: