Покупатели

Анализ среды и тенденций развития рынка

Общая хар-ка рынка

Направления анализа рынка сбыта

Анализ рынков сбыта в бизнес-плане и формирование стратегии развития организации

Цель - убедить заинтересованное лицо, т е внешних аудиторов (кредитора, инвестора) в благоприятных условиях внешней среды для реализации данного проекта

Для проведения анализа нужны различные источники информ о внешн макро- и микросреде. Источники: 1) Интернет, органы стат-ки, торгово-пром палаты, бизнессправочники, 2) информ, полученная в полевых исследованиях(на рынках, в маг),3) отр концерны, 4) информ, полученная на выставках, ярмарках,5) информ о внутренней среде предпр, полученная из отчетности предпр, от работников, маркетинговых служб,экслужб, внешнеэк связей Методы получения информ: кабинетные исследования;полевые исследования, где инструментом сбора явл-ся анкета или вопросники для проведения углубленного интервью;

· оценка емкости рынка

Емкость рынка – мах-но возможное кол-во тов, кот продается на данном рынке всеми производителями и продавцами за 1 год Она определяется по конкретному тов и на конкр рынке.

Ер = НП+М+Х+/-дельта О,где НП – нац пр-во данного тов, дельта О – изменение остатков тов на складах

Ер можно определить в нат и стоимостном выр-ии

потенциальная Ер = Ч * Н * Ц, где Ч – потенциальная численность потребителей данного тов (из стат сборников); Н – норма потребления годовая(Нормы можно определить на основе анкетированияяя потребителей); Ц – рын цена тов

Чем больше Ер, тем лучше

· Рын структура, кот представляет собой долю каждого продавца в общей Ер, принятой за 100 %.

dp = Vp/Ер * 100,где Vp – объем реализации конкр фирмы

· Географ тер, где будет реализ-ся тов фирмы, включая дальнее зарубежье

Хар-ка рын спроса на тов,включ покупательскую способность и поведение осн сегментов (спрос на тов устойчив или ув-ся, покуп способность выс или низкая, рын сегменты положительно реагируют на ассортим-т);

Описание типичных каналов сбыта, кот использует конкурент (тов поставляются на данные рынки ч/з такие каналы);

Динамика развития ранка за последние 3-5 лет и прогноз тенденций их изменения;

Осн факторы, влияющие на изменение рынка (возрастание покуп способности, ум-ие цены на тов);

Описание политики цен и платежей (уровень цен, как будут изменяться);

· Описание осн сегментов рынка;

Критерии сегментации для физ лиц: Демографич (пол, возраст…); Соц-эк (уровень дохода, соц статус….); Поведенческие (отношение к тов-новинке)

Критерии сегментации для предпр: Объем пр-ва (объем продаж); ПМ (мах возможный выпуск); Численность рабочих; Рынки сбыта;

· Основные требования потребителей к прод (услугам);

· Описание динамики покупок по сегментам;

4 Конкуренты Перечисление осн конкурентов; Определение наиболее сильн К-ов по кажд виду прод; Оценка возможностей К-ов и осн данные о прод (новизна, цена, кач-во,сервис); Описание технич и фин состояния предпр-К-та и степень их влияния на рынок данной прод; Преимущество препр перед перед К-ом;Оценка конкурентных преимуществ по этим направлениям сравнения может производиться на основе баллов оценки или рейтинговой (место 1-ое, 2-ое, 3-ее или +-преимущества, -недостаток, общая оценка путем суммирования).

5. Возможности и угрозы рынка SWOT-АНЛИЗ- сила, слабость, возможность, угрозаНа основе SWOT-анализа определяются ключевые факторы успеха предпр, т е такие конкурентные преимущества, использование которых позволит повысить К-способность и прибыльность предпр. Их д б от 3-х до 5. На основе факторов разрабатывается маркетинговая стратегия и все функциональные стратегии (произ, инновац, финн, кадровая).

Сильные стороны примеры -сис-ма распределения и сбыта; - собств фин средства; -орг-ия упр-ия; -наличие патентов, лицензий; Слабые стороны: Примеры слабых сторон те же, что и сильных, но с т зр отриц результата. Возможность 1Позволят ли данные сильн стороны получить прибыль благодаря данной возможности2 Препятствуют ли данные слабые стороны использованию этой возможности. Угроза: 1Позволят ли данные сильные стороны избежать этой угрозы

Примеры возможности: 1 расширение рынков сбыта вследствие глобализации 2 ускорение НТП 3 ускорение кол-ва потребителей вследствие демограф изменения 4 мода 5 рост К-ии. Примеры угрозы: 1 сужение рынков сбыта вследствие усиления К-ии.2 замедление НТП.3 ум-ие кол-ва потребителей.4 изменение моды (факторы, снежающие спрос на тов).5 рост К-ии

Стратегия – это обобщающая модель длительных действий, необходимых организации для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Анализ состояния предприятия предусматривает оценку того, насколько хорошо работает существующая стратегия. Для этого анализируются следующие параметры:цели, задачи и общая стратегия;сферы конкуренции предприятия;функциональные стратегии;последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, выход на новые рынки и т.п.Обобщенными показателями успешности действующей стратегии могут быть:увеличение или уменьшение доли рынка;изменение рентабельности;динамика объема чистой прибыли;окупаемость капиталовложений;сравнение темпов роста продаж и роста рынка в целом и др.

Цели стратегии дифференцируются в зависимости от уровня стратегического плана. Различают цели следующих стратегических уровней:миссия бизнеса (корпоративная стратегия);деловой стратегии;функциональных стратегий.

Миссия – это совокупность целей, во имя которых продукция предприятия производится в масштабах, адекватных потребностям рынка. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всех принимаемых в дальнейшем решении.Конкретизация миссии осуществляется в деловой стратегии (стратегии бизнеса).

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции предприятия на рынке. Для нее характерны: своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике и других значимых сферах; разработка конкурентоспособных мер, рыночных подходов, которые могут обеспечить преимущество перед конкурентами.

Деловая стратегия разрабатывается по трем направлениям:решение вопроса о сфере конкурентных преимуществ организации в конкурентной борьбе;разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей;нейтрализация конкурентных мер конкурентов.

Главная стратегия предприятий определяется в отношении направлений роста. Для этого, в зависимости от результатов SWOT-анализа могут использоваться следующие стратегии роста:

Интеграционное развитие организации. Рассматривая интеграционный путь развития, фирма предполагает улучшить результаты своей производственно – коммерческой деятельности либо за счет поставщиков, либо за счет конкурентов либо за счет участников каналов распределения.

Регрессивная интеграция. - фирма предполагает обеспечить свое развитие за счет поставщиков. Прогрессивная интеграция. -улучш коммерч дея-ти путем получения во владение участников каналов распределения, либо благодаря установлению более жесткого контроля над каналами распределения. Горизонтальная интеграция. Обеспеч. дальнейшее развитие за счет предприятий конкурентов. Такие предприятия фирма хочет либо получить в свое владение, либо установить над ними более жесткий контроль.

Диверсификационное развитие организации. Во многих случаях организация не может обеспечить свое дальнейшее развитие на существующих и новых рынках, продавая там производимые товары. Организация может улучшить результаты своей производственно – коммерческой деятельности, если она будет производить новые товары и продавать их на новых рынках. Концентрическая диверсификация. - расшир. товарный ассортимент за счет производства новых товаров, которые в совокупности с производимыми обеспечивают более высокий уровень их потребительской значимости. Горизонтальная диверсификация.- производства нового товара, сохранив при этом контакты и связи с участниками каналов распределения. Конгломератная диверсификация. пр-во совершенно нового товара, не имеющего никакого отношения как к производимым товарам, так и к имеющимся рынкам.

Деловая стратегия и ее цели далее детализируются в функциональных стратегиях. Функциональные стратегии определяются в области маркетинга, сбыта, производства, финансов, персонала в соответствии с целями деловой стратегии. Они предусматривают определенные подходы, практические действия по обеспечению управления отдельными функциями. Разработка функциональных стратегий подразумевает поиск таких решений в рамках данной функциональной области деятельности, которые бы обеспечили реализацию целей долгосрочного стратегического плана. Функциональные стратегии содержат в себе огромный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности.Совмещение потенциальных возможностей предприятия и условий внешней среды, выявленных в процессе бизнес-диагностики, позволяет уточнить цели и задачи. Главная цель деятельности предприятия в конкретном промежутке времени не может быть определена отдельно от стратегии развития хозяйственного портфеля.

57. Разработка стратегии маркетинга в бизнес-плане

Цель – показать, что предпр гибко использует инструменты маркетинга (далее М) для эффективного продвижения на рынок своей прод.

Стратегия М включает следующие стратегии:Базовые (1.1 сегментирование рынка, 1.2 позиционирование тов);Стратегии по комплексу М (тов, ценовая, сбыт, коммуникац);

1.1 Стратегия сегментирования включ стратегии:

Страт –я недифференцированного М или массового;

Весь рынок---------------программа М

Выбирается в случае: 1.В начале деят-ти предпр (ассор-т узкий, невыявленные сегменты); 2. Для сырьевых тов (нефтепродукты, древесина); Недостаток: сложность позиционирования

Стратегия дифференц М; Наиболее распространенная стратегия

Сегмент 1--------программа М1

Сегмент 2-------- программа М2

Сегмент 3-------- программа М3

Преимущество: тов и весь комплекс М четко соответсвуют требованиям сегмента. Недостаток: требует значительных затрат

Стратегия целевого М; Преимущества: низкие затраты по сравнению со стратегией диф М. Недостаток: высокая К-ия, сегмент рынка может не устояться

Сегмент 1

Сегмент 2---------------программа М

Сегмент3

1.2 Стратегия позиционирования тов Выявление конкурентных преимуществ тов и представление их в сознании потребителей лучшим способом, чем это делает конкурент