double arrow

Альтернативы достижения цели и выбор решения

Взаимосвязь целей и решений

Признаки сходства целей и решений Признаки различий целей и решений Признаки взаимосвязи целей и решений  
Направленность на позитивные изме­нения объекта управления Постановка цели - перво­основа организации пред­приятия Цель - начальный этап выработки решения.  
Ориентация на миссию предпри­ятия Многовариантность реше­ния и однозначность цели Цель - основа контроля за исполне­нием решения  
Постановка и при­нятие на всех уровнях иерархии управления Эффективность целей –ожидаемая в решениях –реальная Цель без решений бесплодна  
Ресурсное обеспе­чение Риск в целях предельно элиминирован Решения - меха­низм реализации целей  
Временные преде­лы реализации Возможность корректиров­ки стратегий достижения целей выше, чем решений Цель определяет выбор варианта решения  
Присутствие фактора риска Финансирование целей ориентировочно, решений –реально Цели определяют критерии оценки эффективности решений
Ответственность за выбор целей и реализацию реше­ний Выбор цели - творческое дело человека; выбор решения - возможен с применением человеко-машинной системы Задействованность лиц в реализации решения и выборе цели бывает карди­нально различно    
           

Особенности целей (по масштабности, содержанию, вре­менному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разре­шение которых связано с выбором одного из типов действий:

1) решение принимать или не принимать (по принципу «де­лать или не делать»),

2) решение с двумя вариантами достижения цели,

3) решение с тремя и более вариантами.

Цели, типы решений и методы разрешения изложены в таб­лице 2.

Таблица 2

Характер целей Типы решений Методы реализации
Простые Решения типа «де­лать - не делать» 1) подбросить монету (орел или решка) 2) анкетный опрос 3) оценка количественных показателей
Умеренно слож­ные Решение с двумя вариантами 1) 10-бальная рейтинговая система 2) таблица Б. Франклина 3) аналитически-цифровой метод
Сложные Решения с тремя и более вариантами сопоставление вариантов на основе оценки приоритета целей и вероятности их достижения

Решения типа «делать - не делать» встречаются в бизнесе достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда ре­шение следует принять быстро: предпринимать какие-то дейст­вия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку. Типичным для людей, живущих на разных континентах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка - нет. Если вы не разделяете этого совета, можно при­бегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составляется перечень требований (условий) к тому или иному реше­нию и передается исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается. Например, при подборе кадров определенной специальности анкета может содержать такие требования:

1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по дан­ной специальности.

2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год.

3. Согласие на зарплату без претензий к администрации.

4. Хорошее физическое состояние здоровья.

Суть метода принятия решений «по оценке количественных показателей» состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия реше­ний, в левой - отрицательных. Каждый из факторов оценивает­ся в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот - не при­нимается, если средняя величина значений отрицательных фак­торов оказалась выше.

Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых лис­тах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а затем срав­нить их. Преобладание положительных факторов определит принятие данного решения, и наоборот - перевес отрицатель­ных факторов снимет необходимость дальнейших действий.

При решении с двумя альтернативами (они не столь рас­пространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, свести ее к ситуации «делать - не делать», а далее использовать вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и другие способы, например, рейтинговая система. Это особенно удобно при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивыс­шим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отри­цательному ответу. К примеру, для решения об открытии мага­зина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: «Как вы относитесь к открытию магазина... в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оцени­ваете таким образом?» Аналогично может звучать вопрос о ка­честве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответст­вующего решения.

Существует метод выбора решений, предложенный Бенд­жамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа - «против». В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Точно также, если двум доводам «за» соответст­вуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, оста­ется количество сбалансированных аргументов. Если в дополни­тельные один - два дня никаких суждений не появляется, реше­ние принимается.

При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки реше­ний, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов - А и Б. В каком начать строительство? Чтобы сделать выбор, оценим повариантно со­стояние ряда признаков в каждом из пунктов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечаемое строительство (39 баллов против 32, таблица 3).

Таблица 3. Выбор вариантов решений

№ п/п Признаки Пункт А Пункт Б
1. Удобство расположения    
2. Состояние дорог    
3. Наличие материально-технической базы    
4. Доходы обслуживаемого населения    
5. Наличие конкурентов    
6. Наличие спонсоров    
  Итого    

Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состоит из следующих этапов:

1) выделить основную цель решения и частные подцели;

2) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;

3) установить вероятность достижения каждой из целей («коэффициент приведения») в каждом варианте;

4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их дос­тижения);

5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.

Процедура расчета может оформляться таблицей выбора альтернатив достижения целей:

№ п/п Цели Приори­тетность целей Вероятность дости­жения Результат
Варианты Варианты
                         
Итого   X X X X X          

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: