2015-07-14
2772
Выработка и принятие управленческого решения, а также его исполнение и контроль есть процесс, состоящий из процедур и операций, требующий технологического оснащения с использованием различных подходов и методов. Технология выработки управленческого решения представляет собой алгоритмы, схемы, процедурограммы и другие приёмы рационального выполнения изучаемого процесса.
Блок схема выработки и реализации решений. В организационном аспекте выработка и реализация решений представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определённой и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Рассмотрим принципиальную блок-схему процесса выработки и реализации решений (рис. 11.5.1).
Рис. 11.5.1
Предлагаемая блок-схема является универсальной и может быть использована при принятии различных решений. Анализ принципиальной блок-схемы показывает, что необходимость принять решение возникает при появлении сигнала: внешнего или внутреннего воздействия, вызывающего отклонение от заданного режима системы, т.е. возникновение ситуации (блоки 1,2,3).
|
|
|
Сам процесс подготовки решения начинается с осмысливания задачи и уточнения цели. Это по существу этап формирования замысла, выработки общей стратегии решения (блок 4) с учётом предварительной обстановки и перспектив (блок 5).
Установление цели – начальный этап выработки стратегического плана решения. Правильно установить цель с учётом обстановки и перспектив развития, ожидаемых последствий – это значит направить сразу всю работу в надлежащее русло.
Определение цели должно основываться:
· на объективной оценке возможностей;
· на учёте экономических факторов;
· на учёте технической целесообразности;
· на учёте социальной значимости результатов.
Выработка целей – процесс многосторонний и многоступенчатый, поэтому, как правило, вначале она должна проводиться самим руководителем с привлечением минимального количества работников разных специальностей (экономистов, технологов, социологов и т.п.) и только по мере формирования концепции круг лиц, привлечённых к этой работе, может расширится. При этом необходимо одновременно с формулировкой цели определить и состав критериев, используемых при оценке результатов достижения цели.
После определения цели, оценки обстановки и прогнозирования результатов (блок 6) необходимо определить, какие работники должны быть привлечены к его подготовке (блок 7). Правильно намеченный круг специалистов окажет большое влияние на качество подготовки материалов.
Всесторонняя подготовка информации (блок 8) даёт возможность накопить позитивные и негативные данные, которые будут использованы как при выработке, так и при реализации решений. Информация может привлекаться и более широкая, и более узкая.
|
|
|
Таким образом, на этом этапе вырисовывается программа работ, связанных с выработкой и реализацией решения, которая должна быть соответствующим образом оформлена (в виде плана мероприятий, сетевой матрицы и т.п.).
Затем уточняется прогноз-результат (блок 9) и на основании полученных данных вырабатываются рекомендации по решению задачи (блок 10). Далее следует этап разработки вариантов решения, а затем выбор окончательного варианта (блоки 11, 12).
В процессе выработки решения главная задача состоит в рассмотрении и оценке различных вариантов достижения поставленной цели.
Необходимо разработать несколько вариантов проекта решения и объективно оценить их преимущества и недостатки. Очевидно, первая задача руководителя состоит в определении возможного состава вариантов и формулировки задачи на их разработку. После оценки предлагаемых достоинств и недостатков отдельных вариантов решения на основе ранее выбранных критериев и предварительного отбора наиболее приемлемых вариантов обычно организуется их обсуждение на разных уровнях управляющей системы.
Варианты решений рассматриваются в трудовых коллективах. Только с учётом замечаний, предложений, которые будут получены в процессе этого обсуждения, руководитель выбирает эффективный вариант и утверждает его. Конечно, не всегда нужно проводить широкий круг совещаний. Всё зависит от характера решения, которое разрабатывается, от его важности и значимости для всего коллектива. В ряде случаев можно ограничиться обсуждением в кругу руководителей и специалистов.
Принятие решения – это не формальное утверждение найденного с помощью экономико-математических методов оптимального или близкого к нему варианта. Принятие решения на основе только математических расчётов – минимизация и максимизация целевой функции, во-первых, не всегда возможно, а во-вторых, в практике управления приходится принимать во внимание ряд факторов, которые не поддаются формализации, а именно: юридические, политические, психологические, эмоциональные и др. Эти факторы отличны друг от друга и не могут сравниваться по какой-либо системе критериев, кроме тех, которыми пользуется субъект, привлекая свои знания, опыт, интуицию.
На этапе принятия решения важное значение приобретают такие качества руководителя, как способность пойти на риск, чувство ответственности, талант, способность к предвидению.
По словам В.И. Ленина, руководителем может быть "тот, кто присматривается к практической жизни и имеет житейский опыт, знает, что, чтобы управлять, нужно быть компетентным, нужно полностью и до точности знать все условия производства, нужно знать технику этого производства на её современной высоте, нужно иметь известное научное образование ".
Роль руководителей при принятии решения является решающей, поэтому вполне понятно, что многие исследователи придают большое значение изучению влияния субъективного фак тора на качество решения. С этой целью анализируются факторы, влияющие на принятие решения человеком. К ним можно отнести факторы, связанные:
· с социальными причинами;
· с психологическим климатом в производственном коллективе;
· с личными интересами руководителя и т.д.
Принятое решение, оформленное в виде приказов или распоряжения, где намечена программа действий для достижения поставленных целей, служит основой для их практического осуществления.
Реализация решения требует большой организационной работы, которая кроме составления плана действий должна включать пропаганду и разъяснение принятого решения в коллективе. От того, насколько правильно будет определено, что надо делать, кому делать, когда и как делать, кто, когда и как контролирует выполнение решения, зависит действительный результат, полученный от принятого решения (блоки 13-15).
|
|
|
Организационная работа на этой стадии процесса должна обеспечить чёткое выполнение задания, решения, чтобы не обесценились усилия, потраченные на его выработку. Поэтому пропаганда принятого решения должна быть тем шире и действеннее, чем больший круг лиц будет участвовать в претворении этого решения в жизнь.
На каждом участке производственной организации разрабатывается своя программа действий, являющаяся элементом и составной частью общей программы. Реализация решения требует большой организационной работы. На этой стадии особое значение приобретает контроль за выполнением принятых решений (блок 16).
Контроль и проверка исполнения является одним из важных факторов, укрепляющих дисциплину и обеспечивающих реализацию заданной программы. Именно хорошо организованный контроль в процессе управления формирует в управляющей системе черты деловитости, оперативности и обеспечивает её высокую эффективность.
Отсутствием контроля исполнения своих решений управляющая система наносит большой вред обществу. Он проявляется прежде всего в том, что команды управления не выполняются в срок и, следовательно, где-то происходят задержки, сбои и т.д. Не проверяя свои решения, управляющая система подрывает дисциплину, неправильно воспитывает исполнителей.
Для определения результативности решения, уточнения допущенных просчётов и положительного опыта проводятся анализ и оценка результатов реализации решения. Для этого необходимо 1) составить фактически полученные результаты с ранее запланированными; 2) определить степень достижения поставленных целей; 3) проанализировать использованные и неиспользованные возможности, успешные действия и ошибки.
|
|
|
Таким образом, накапливается опыт, подводятся итоги, делаются выводы руководителями и коллективом для повышения эффективности дальнейшей работы.
Другие технологические схемы выработки управленческого решения. Рассмотренная блок-схема выработки решения исключительно удачно раскрывает последовательность всех необходимых в этом процессе этапов – от возникновения проблемной ситуации до оценки результата от реализации решения. Вместе с тем ряд авторов предлагает укрупнённые схемы процесса выработки решения, которые могут представлять интерес для начинающих менеджеров. Рассмотрим схему из пяти этапов (рис. 11.5.2.).
| Диагноз проблемы | |
| ||
| Формирование ограничений и критериев для принятия решения | |
|
| ||
| Выявление альтернатив | |
| ||
| Оценка альтернатив | |
| ||
| Окончательный выбор |
Рис. 11.5.2.
1. Диагностика проблемы
Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.
Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением).
Диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
Некоторые общие симптомы болезни организации. К ним относятся:
· низкие а) прибыль, б) сбыт, в) производительность и г) качество;
· чрезмерные издержки;
· многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной (относящейся к делу) и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Вот некоторые общие ограничения:
· неадекватность средств;
· недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;
· неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
· потребность в технологии, ещё не разработанной или чересчур дорогой;
· исключительно острая конкуренция;
· законы и этические соображения.
Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты (критерии), по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Пример с назначением на должность начальника отдела маркетинга: возраст претендента не более 45 лет, образование высшее экономическое, стаж руководящей работы не менее 5 лет, хорошее здоровье.
3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей.
Вместо поиска наилучшего возможного варианта решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявиться такая, которая удовлетворит определённому приемлемому минимальному стандарту.
Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
4. Оценка альтернатив. В зависимости от характера проблемы (сложная – простая, структуризованная – неструктуризованная, стандартная – нестандартная, поддающаяся формализации – неформализуемая) необходимо построение оценочного механизма с учётом оценки количественных и качественных сторон, т.е. измеримых и неизмеримых.
5. Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с более благоприятными общими последствиями. Может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Покажем ещё варианты технологии выработки, принятия и реализации (исполнения) управленческого решения (рис. 11.5.3. и 11.5.4.).
