Выявление управляемых факторов и определение альтернатив

Предприятие представляет собой самоорганизующуюся систему (внутренняя среда), которая функционирует в постоян­но меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внут­ренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управ­ляемых факторов руководитель может воздействовать. Напри­мер, на факт отставания в выпуске продукции цеха его руково­дитель может реагировать путем повышения производительно­сти за счет лучшего использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения науч­ной организации труда и др. Как правило, управляемые (кон­тролируемые, регулируемые) факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, про­изводственные мощности предприятия, научно-исследователь­ские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспо­собности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя тем самым друг на друга, что порождает множество альтернатив решений.

Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изме­нений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:

• достоверности или определенности, когда в точности из­вестны результаты каждого из альтернативных вариантов выбо­ра;
• риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;
• неопределенности, когда невозможно оценить вероят­ность потенциальных результатов.

Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования конкретные методы. Остановимся, прежде всего, на первой группе решений, когда результаты альтернатив про­считываются и могут быть определены.

В условиях определенности (решая достаточно простые за­дачи с небольшим количеством переменных, влияющих на ре­зультат) выбор решения из возможных вариантов можно сде­лать с помощью расчетов экономической эффективности каждо­го из них. Такие решения принимаются достаточно часто, не­редко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добиваться опти­мального решения задачи, то из-за их многочисленности можно существенно снизить эффективность работы предприятия в це­лом. С другой стороны, руководители, вследствие относитель­ной простоты решений в условиях определенности, нередко сознательно стремятся упростить задачу, не замечая реального влияния существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия оборачивается экономическими и другими потерями.

При решении сложных задач со многими влияющими фак­торами для выбора оптимального решения используется мате­матическое моделирование. В этом случае с помощью матема­тической модели отбирается среди множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. ЛПР должно крити­чески оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.

Этап выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернатив­ные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее су­ществующие альтернативы анализируются с позиции ограничи­тельных критериев (ресурсных, юридических, социальных, мо­рально-этических и др.). В результате устанавливается количе­ство альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов допустить ошибку, но и... получить наилучший вариант. Некото­рые авторы считают (как уже указывалось), что число альтерна­тив может быть не менее трех и не более семи.

Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может включать:

• упорядочение всего списка альтернатив,
• детальное рассмотрение двух крайних и средней альтер­натив.

Другой подход к анализу альтернатив складывается из эта­пов:

• выявление множества альтернатив решения проблемы;
• выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих огра­ничениям;
• вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы;
• оценка альтернатив со стороны ЛПР;
• экспериментальная проверка двух – трех наиболее пред­почтительных альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;

• выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной ин­формации, интуиции и опыта руководителя.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществля­ется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ре­сурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе од­них количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко – на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой атаки», выдвижения предполо­жений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диа­грамма, карта мнений.

Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив и ус­танавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критери­альное сравнение Кепнера-Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распро­страненным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределен­ных, при наличии неуправляемых факторов.

Выбор альтернативы – это кульминация в процессе приня­тия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой дея­тельности, экспериментирования, методов исследования опе­раций и системного анализа.

Эксперимент как метод выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его ис­пользование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Поэтому результаты эксперимента должны тщательно анализироваться. Следует отметить, что не­которые решения предполагают определенную апробацию, на­пример, испытательный срок при найме на работу, испытания технических средств. Гораздо чаще для сравнения альтернатив и выбора наилучшего варианта используются так называемые «кабинетные» методы, основанные на анализе количественных и качественных факторов, в том числе с использованием компью­терной техники.