2015-05-27
2204
Шейн: Организацион. к-ра – комплекс базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции для того, чтобы считать есть ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия.
Модели организц. к-ры (Бурке):
• К-ра оранжереи. Взаимодействие с внешней средой – не интересуется изменениями внешн. среды. Бюрократическая система. Мотивация персонала очень слабая. Характерна для гос. предприятий
• К-ра собиратели колосьев. Взаимодействие с внешней средой - не интересуется изменениями. Средние и мелкие орг-ции. Персонал слабо мотивирован. Уважение к руководству - основа системы ценностей; оперативное управление
• К-ра огорода. Взаимодействие с внешней средой - Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке. Размер и структура орг-ции – пирамидальная структура. Мотивация персонала низкая. Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений
• К-ры французского сада. Взаимодействие с внешней средой - Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке. Крупные предприятия. Бюрократическая система. К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы. Несколько измененный вариант «огорода» (IBM)
• К-ра крупных плантаций. Постоянное приспособление к изменениям окружения. Крупные компании. Степень мотивации достаточно высокая. Поощряется гибкость персонала.
• К-ра лианы. Ориентация каждого работника на требования рынка. Минимум персонала, инновации. Мотивация – Высокая.
• Кочующая орхидея. Взаимодействие с внешней средой - Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников. Мотивация достаточно низкая. Цель - предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы).
• Косяк рыбы. Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность. Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка. Мотивация – высокая. Требования к интеллектуальной гибкости персонала.
Модель OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument - Организационный инструмент оценки культуры). Методика диагностики организац. к-ры.
Базируется на теоретической модели рамочной конструкции конкурирующих ценностей.
Методика OCAI предполагает, что существуют 4 различные модели организационной культуры, 6 атрибутов культуры и то, что для каждой модели культуры есть различные предопределенные значения каждого из 6 атрибутов. В качестве атрибутов культуры используются: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей, общий стиль лидерства в организации, управление персоналом, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха.
Выделяют 3 этапа в диагностике корпоративной культуры при использовании инструмента OCAI:
1. Работа с анкетой. Сотрудникам предлагается анкета - 6 вопросов, имеющих 4 альтернативы ответов. Каждый пункт - предложение охарактеризовать определенную сторону деятельности компании — стиль управления или то, как определяются в ней критерии успеха. Оценку респонденты проводят по четырем вариантам, каждый из которых отвечает одному их типов культуры (Клан, Адхократия, Иерархия, Рынок). Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Баллы для оценки организации как для текущего времени (графа “теперь”), так и для оценки будущего желательного состояния орг-ции (графа “предпочтительно”).
После заполнения анкеты баллы всех ответов A в колонке “теперь” суммируются, полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С, D. То же самое для колонки “предпочтительно”.
2. Результаты отображаются в особой системе координат — профиле организацион. к-ры. Оси координат — стрежневые ценности организацион. к-ры (гибкость и дискретность, стабильность и контроль; внутренний фокус и интеграция, внешний фокус и дифференциация). Каждый квадрант соответствует определенному типу культуры, а координаты точек рассчитываются как среднее арифметическое оценок, проставленных респондентами каждому типу культуры (отдельно для имеющейся и желаемой).
Клановая культура
Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Орг-ции похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели. Орг-ция держится вместе благодаря преданности и традиции. Она придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Орг-ция поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Главная цель компании — обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и единообразного функционирования. Она эффективна в условиях стабильного окружения, что позволяет ей жить по установленным правилам и процедурам, используя заранее отлаженные механизмы деятельности. Бюрократический тип, так как действиями людей управляют процедуры. Лидеры ценятся как талантливые рационализаторы и организаторы. Работникам предоставляется гарантия долгосрочной занятости
Адхократическая культура
Динамичное и творческое место работы. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами. Связующей сущностью орг-ции является преданность экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе орг-ция делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг.
Рыночная культура
Орг-ция, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Репутация и успех являются общей заботой. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкуренцию.
3. Интерпретация профилей культуры.
Полученные результаты можно интерпретировать по-разному. Камерон и Куинн предлагают рассматривать шесть стандартных разрезов в организации:
- по сегодняшнему доминирующему типу организац-й культуры;
- по различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой;
- по силе доминирующего типа культуры;
- по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации;
- по результатам сравнения профиля культуры организации со средними профилями культуры почти тысячи организаций, оцененных по опросам почти пятнадцати тысяч их менеджеров;
- по совместимости тенденций организации с рядом общих тенденций, обнаруженных в процессе более чем десятилетнего применения инструмента OCAI.
