Риск проекта – это кумулятивный эффект вероятностей наступления неопределенных событий, способных оказать отрицательное или положительное влияние на цели проекта. Риски подразделяются на известные и неизвестные. Известные риски идентифицируются и подлежат управлению – создаются планы реагирования на риски и резервы на возможные потери. Неизвестные риски нельзя определить, и следовательно, невозможно спланировать действия по реагированию на такой риск.
Событие риска – потенциально возможное событие, которое может нанести ущерб или принести выгоды проекту.
Вероятность возникновения риска – вероятность того, что событие риска наступит. Все риски имеют вероятность больше нуля и меньше 100%. Риск с вероятностью 0 не может произойти и не считается риском. Риск с вероятностью 100% также не является риском, поскольку это достоверное событие, которое должно быть предусмотрено планом проекта.
Последствия риска, если он случится, выражаются через дни расписания, трудозатраты, деньги и определяют степень воздействия на цели проекта.
|
|
Величина риска – показатель, объединяющий вероятность возникновения риска и его последствия. Величина риска рассчитывается путем умножения вероятности возникновения риска на соответствующие последствия.
Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) – сумма денег или промежуток времени, которые необходимы сверх расчетных величин для снижения риска перерасхода, связанного с достижением целей проекта, до приемлемого для организации уровня; обычно включаются в базовый план стоимости или расписания проекта.
Управленческий резерв – сумма денег или промежуток времени, не включаемые в базовый план стоимости или расписания проекта и используемый руководством для предотвращения негативных последствий ситуаций, которые невозможно спрогнозировать.
Планирование реагирования на риски включает разработку плана управления рисками – документа, разрабатываемого в начале проекта и представляющего собой график работы с рисками в течение всего ЖЦ проекта. План содержит следующую информацию.
Методология – определяет и описывает подходы, инструменты и источники данных, используемые для работы с рисками.
Роли и обязанности – раздел содержит описание, кто какую работу выполняет в ходе управления рисками проекта.
Бюджетирование – определяет бюджет для управления рисками проекта.
Временные рамки – устанавливают частоту процессов управления рисками.
Инструменты – раздел определяет, какие методы количественного и качественного анализа рисков рекомендуется применять и в каких случаях.
|
|
Контроль – раздел, определяющий формат плана реагирования на риски.
Отчетность – определяет способы документирования результатов действий по управлению рисками и сохранение информации в базе знаний для накопления опыта и извлечения уроков.
Управление рисками – совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий. Примером методологии является дисциплина управления рисками MSF (Microsoft Solutions Framework). MSF описывает процесс непрерывного выявления и оценки рисков, их приоритизации и реализации стратегий по превентивному управлению рисками на протяжении всех фаз жизненного цикла проекта.
Методы управления проектными рисками для малых и средних проектов достаточно проработаны и позволяют эффективно снижать уровень рисков и трудозатраты по проекту (см. таблицу 23.) Для ведения крупных проектов «стандартного» набора методов оказывается недостаточно.
Таблица 23
Примеры управления рисками
Масштаб проекта | Число работ | Число подпроектов | Связность работ | Методы управления |
Малый | 10-50 | Нет | Низкая | PMI[1], FMEA, MSF, личный опыт руководителя |
Средний | 50-100 | Единицы | Низкая, средняя | Стандартные методики (ASAP[2], PJM[3], PMI), SPICE[4], COBIT |
Kрупный | 100-1000 | От нескольких десятков до нескольких сотен | Высокая | Проработаны слабо |
Оценку рисков рекомендуется начинать на стадии планирования проекта, поскольку в этот момент проектная группа и заинтересованные стороны начинают формировать видение проекта, его границ и рамок. С появлением каждого нового ограничения или допущения, связанного с проектом, начинает появляться все большее число рисков. Проектная группа должна инициировать мероприятия по обнаружению рисков как можно раньше. По результатам шагов анализа и планирования рисков необходимые планы по предотвращению и смягчению последствий должны быть сразу включены в календарный график проекта и его сводный план. Ход выполнения этих планов должен подвергаться мониторингу в рамках стандартного процесса управления проектом [11].
На этапе планирования в соответствии с принятой политикой и процедурами в процессе управления рисками организация должна осуществлять следующие действия:
a) утвердить системный подход к определению рисков, их оценке и обработке.
Системный подход предполагает введение классификации рисков, определение событий, влияющих на ход проекта и его результаты, определение способа выражения рисков. В отношении качества, затрат, сроков или технических характеристик определяют способ выражения рисков в соответствующих терминах, включая показатели там, где это возможно;
b) идентифицировать риски.
К этому действию относят определение исходных событий, связанных с каждым риском в каждой из категорий рисков, а также выявление взаимосвязей между источниками возникновения рисков. Определяют способ выражения рисков в соответствующих терминах и, при возможности, в показателях.
2. Определение уровней вероятности возникновения рисков и их последствий
Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия адаптируются отдельно для каждого проекта в ходе процесса планирования управления рисками и используются в процессе качественного анализа рисков. Можно применить относительную шкалу, на которой вероятность обозначена описательно, со значениями от «крайне маловероятно» до «почти наверное», или шкалу, на которой вероятности соответствует цифровое значение, например: 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9. В таблице 5 представлено семиуровневое разделение вероятности. Для каждого интервала вероятностей выполнена относительная и числовая оценка.
Таблица 24
|
|
Семиуровневая оценка вероятности возникновения риска
Интервал вероятностей | Значение вероятности, используемое для вычислений | Словесная формулировка | Числовая оценка |
От 1% до 14% | 7% | крайне маловероятно | |
От 15% до 28% | 21% | низкая вероятность | |
От 29% до 42% | 35% | скорее нет | |
От 43% до 57% | 50% | 50-50 | |
От 58% до 72% | 65% | возможно | |
От 73% до 86% | 79% | весьма правдоподобно | |
От 87% до 99% | 93% | почти наверняка |
При оценке воздействия риска определяется потенциальный эффект, который он может оказать на цель проекта (например время, стоимость, содержание или качество). В таблице 25 представлена шкала для оценки угрозы риска, определенного в денежном выражении.
Таблица 25
Шкала для оценки последствий риска, измеряемых в деньгах
ОЦЕНКА | ДЕНЕЖНОЕ ВЫРАЖЕНИЕ |
до $100 | |
$100 – $1000 | |
$1000 – $10,000 | |
$10,000 – $100,000 | |
$100,000 – $1,000,000 | |
$1,000,000 – $10 миллионов | |
$10 миллионов – $100 миллионов | |
$100 миллионов – $1 миллиард | |
$1 миллиард – $10 миллиардов | |
свыше $10 миллиардов |
Когда денежные единицы не могут быть применены, проектная группа может использовать другие шкалы оценки последствий риска (см. таблицу 26). Система оценки воздействий должна отражать политику и ценности организации и проектной группы.
Таблица 26
Шкала для оценки последствий риска, измеряемых отклонениями в стоимости, сроках и технических условиях проекта
Оценка | Перерасход средств | Календарный график | Технические условия |
1 (низкая) | до 1% | Сдвиг на 1 неделю | Небольшая потеря производительности |
2 (средняя) | до 5% | Сдвиг на 2 недели | Умеренное снижение производительности |
3 (высокая) | до 10% | Сдвиг на 1 месяц | Серьезный ущерб для производительности |
4 (критическая) | от 10% | Сдвиг более 1 мес. | Задача не может быть выполнена |
Относительная шкала последствий разрабатывается каждой организацией самостоятельно. Шкала содержит только описательные обозначения, например, «очень низкий», «низкий», «средний», «высокий» и «очень высокий», расположенные в порядке возрастания максимальной силы воздействия риска согласно определению данной организации. То же самое можно сделать иначе, путем присвоения данным последствиям цифровых значений, которые могут быть линейными и нелинейными, например, 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9 или 0,05 - 0,1- 0,2 - 0,4 - 0,8. В таблице 27 представлены как относительный, так и цифровой (в данном случае нелинейный) способы обозначения последствий риска для четырех целей проекта.
|
|
Таблица 27
Определение шкалы оценки воздействия для четырех целей проекта
Цель проекта | Показаны значения по относительной и числовой шкалам | ||||
Очень низкое | Низкое | Умеренное | Высокое | Очень высокое | |
0,05 | 0,10 | 0,20 | 0,40 | 0,80 | |
Стоимость | Незначительное увеличение | Увеличение < 5% | Увеличение 5-10% | Увеличение 10-20% | Увеличение > 20% |
Сроки | Незначительное увеличение | Увеличение < 5% | Увеличение 5-10% | Увеличение 10-20% | Увеличение > 20% |
Содержание (объем) | Изменения незаметны | Незначи-тельные изменения | Значитель-ные изменения | Неприем-лемое для клиента изменение | Достижение конечных результатов невозможно |
Качество | Изменения незаметны | Незначи-тельные изменения | Изменение требует согласия клиента | Неприем-лемое для клиента изменение | Достижение конечных результатов невозможно |
Шкала уровней воздействия является основой для построения матрицы вероятности и последствий.
Матрица вероятности и последствий содержит комбинации вероятности и воздействия, при помощи которых рискам присваивается определенный ранг: низкий, средний или высший. Матрица может содержать описательные термины или цифровые обозначения (см. рисунок 17) и строится на основании шкал оценки вероятности и оценки степени влияния возможного риска. Левый столбец матрицы содержит значения вероятности возникновения риска, в первой строке расположена шкала со значениями возможных последствий. Ячейки заполняются результатами перемножения значений этих шкал. Сопоставляя значение ячейки матрицы со шкалой оценки воздействия, риски можно разделить по категориям: малые, средние и большие. Рассмотрим матрицу вероятности и последствий, представленную на рисунке 17. Риски, имеющие очень высокую вероятность, но незначительные последствия, а также риски, имеющие низкую вероятность и незначительные последствия, считаются рисками, не оказывающими воздействия (клетки таблицы серого цвета). Риски с очень большими последствиями, но малой вероятностью, как и риски с незначительными последствиями и высокой вероятностью (клетки светло-серого цвета), имеют среднее воздействие на проект. Риски, которым необходимо уделять особое внимание, имеют достаточно высокую вероятность и существенные последствия (клетки таблицы, окрашенные темно-серым цветом).
Рисунок 17. Матрица воздействия (вероятностей и последствий) рисков