Теория и практика

Для повышения результативности процедуры оценки многие крупные компании в рамках корпоративных университетов и учебных центров реализуют программы по обучению членов оценочных (аттестационных) комиссий. Ниже приводится фрагмент такой программы.

Темы занятий:

1. Место системы оценки персонала в общей системе управления персоналом Методология проектирования и построения системы оценки персонала.

2. Правовые условия и нормативная база проведения аттестации персонала. Подготовка аттестационных документов

3. Основные цели оценки (аттестации).

4. Методы оценки персонала. Показатели оценки деятельности сотрудников компании

5. Порядок создания аттестационной комиссии.

6. Документационное оформление заседаний аттестационной комиссии (протоколы). Решение аттестационной комиссии: порядок вынесения и обжалования.

7. Правовые аспекты использования результатов аттестации. Порядок увольнения работников на основании решений аттестационной комиссии.

8. Способы минимизации ошибок и нарушений при организации и проведении аттестации.

9. Управление социально-психологическим климатом коллектива в процессе оценки

10. Доведение результатов оценки до работников. Правила критики.

Цели оценки персонала могут быть достигнуты только в том случае, если ее результаты и принятые на ее основе решения будут доведены до исполнителей. Для многих руководителей и менеджеров по персоналу это является неприятным моментом. Поэтому они стараются избежать беседы с работниками, если это оказывается возможным. На наш взгляд, это происходит по трем основным причинам, имеющим психологический характер:

– менеджерам часто кажется неудобным и неприятным обсуждать с исполнителями их слабые места. При этом зачастую им приходится сталкиваться с непониманием, конфронтацией, агрессией работника, особенно в случае негативной оценки, сопровождающейся принятием нежелательных для работника решений (например, переход на нижеоплачиваемую работу);

– многие работники имеют склонность занимать оборонительную позицию, когда им указывают на какие-либо их упущения. Вместо того чтобы рассматривать замечания как помощь, основу для улучшения работы, многие работники стараются обвинить в своих упущениях других, например, своего руководителя, коллег или кого-то еще;

– работники, как правило, имеют завышенную оценку уровня своего исполнения и результатов работы. Так, по данным ряда авторов, примерно половина обследованных работников была оценена специалистами ниже среднего уровня. Тем не менее, по оценкам самих этих работников, доля тех, кто выполнял работу на среднем уровне и выше, составила 75%. Таким образом, даже когда менеджеры объективно оценивают работников, последние склонны думать, что оценка их работы занижена[1].

Однако если результаты оценки не будут доведены до работника, то все усилия и затраты окажутся напрасными. Поэтому руководитель или менеджер по персоналу обязательно должны провести беседу с работником по результатам оценки. Оптимальный результат такой беседы – восприятие работником оценки как справедливой и совпадающей с его самооценкой, что обычно ведет к улучшению показателей работы.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА: Рекомендации по проведению бесед с работником, которые дают известные специалисты.

Говорите сначала позитивное, а потом негативное.

Большинство людей ожидают похвалы, поддержки, признания. Поэтому предваряйте негативную обратную связь позитивным утверждением. Например: "Я очень доволен Вашей работой, Вы пользуетесь популярностью у клиентов. Я чувствую, тем не менее, что Вам стоит уделять больше внимания работе с документами".

Поддерживайте, вдохновляйте и воодушевляйте.

Если ваш сотрудник достиг какого-то, пусть небольшого успеха, признайте это, дайте позитивную обратную связь. Воодушевляйте людей, опираясь на их конкретные достижения

Говорите конкретно, приводите детали.

Избегайте обобщенных комментариев, старайтесь комментировать оценку, используя факты, аргументы, цифры для подтверждения оценок.

Концентрируйтесь на том, что можно изменить.

Не обсуждайте то, что человек не может изменить. Давайте прямую обратную связь только по поводу тех качеств, с которыми человек может что-то сделать.

Позвольте оцениваемому работнику принять или отвергнуть вашу обратную связь.

Вы не можете требовать, чтобы человек изменился. В лучшем случае такое требование вызовет естественное сопротивление, в худшем - чувство обиды. Грамотная обратная связь предлагает человеку информацию о нем, которую он может принять и использовать для развития. Принимать окончательного решения, что менять (и что не менять) в своем поведении, должен сам человек.

Предлагайте альтернативные выгодные виды поведения.

Обращайте негативную обратную связь в позитивные предложения. Например, "Вы могли бы сэкономить время, если бы сначала собрали всю информацию..."

Описывайте, а не судите.

Если вы оцениваете, делайте это, обращаясь к последствиям, которые вы наблюдали. Например, лучше сказать: "У меня остался неприятный осадок после Вашего резкого тона при разговоре с Ивановым", чем "Вы слишком резко говорили с Ивановым".

Берите ответственность за обратную связь.

Избегайте обобщенных определений, претендующих на безусловную истинность. Начинайте с фразы "Я думаю..." или "По моему мнению...", "У меня возникло впечатление..." Говорите о своем личном впечатлении. Дайте возможность собеседнику самому решить, последует ли он вашим советам, но попробуйте помочь ему осознать последствия, которые могут иметь место, если он не сделает выводы из полученной обратной связи.

Уважайте чувства, убеждения, мнения другого человека.

Критикуйте поведение и поступки человека, а не его личностные качества.

Отдавайте себе отчет в том, что ваша обратная связь - это мощное оружие, которое может породить изменения.

Всегда есть шанс, что сотрудник может быть обижен вашей негативной обратной связью и это осложнит ваши отношения. Прежде чем сказать, взвесьте все "за" и "против".

Проверьте, что вы были услышаны и правильно поняты.

Спросите, согласен или не согласен собеседник с вашей обратной связью. Дайте человеку возможность обдумать и обсудить с вами то, что вы сказали. Человек вряд ли станет действовать в соответствии с тем, с чем он не согласен.

Спросите сотрудника о том, говорили ли ему раньше нечто подобное.

Если нечто подобное уже говорилось, то ваша обратная связь усилит осознание того факта, что некоторые изменения необходимы (или если обратная связь позитивна, это еще сильнее поддержит самооценку сотрудника).

Позвольте самому сотруднику предложить альтернативные формы поведения.

Самый эффективный способ помочь человеку измениться - сначала способствовать принятию факта, что изменение необходимо, а затем дать возможность самому человеку придумать, как именно он будет меняться.

Привлеките самого работника к постановке задач по ликвидации слабых мест и недочетов в работе.

Установите промежуточные этапы контроля устранения недостатко в. Оговорите формы вознаграждения (или санкций в случае невыполнения поставленных задач).

Спрашивайте собеседника, что конкретно он собирается делать иначе, когда он применит это на практике и как он сможет оценить, насколько это оказалось эффективным.[2]