Хозяйственные ситуации

7.1. Маркетинговый подход в стратегическом планировании

В 2002 г. в России было проведено исследование российских компа­ний, впервые раскрывшее и проанализировавшее потенциал влияния маркетинговой стратегии на важнейший рыночный показатель успеш­ности бизнеса - капитализацию фирм. Главный вывод исследования таков: разработка и осуществление маркетинговых стратегий, адапти­рованных к требованиям инвесторов, представляет собой резерв роста капитализации российских предприятий на 15 - 20%. Маркетинг - это не просто инструмент продвижения, это один из наиболее реальных стратегических ресурсов для успешной конкуренции и роста капита­лизации компаний.

До 60-х годов маркетинг во всем мире рассматривался преимуще­ственно как инструмент повышения эффективности продаж, сбыта. Стратегическая ориентация в управлении на маркетинг как рыночный подход в управлении возникла и быстро распространилась начиная с 60-х годов прошлого столетия. Сначала была осознана необходимость рассмотрения проблем товарной, ценовой, коммуникационной и сбы­товой политики в комплексе (этот подход получил название «маркетинг-микс»), а затем - под углом зрения целостной стратегии.

Маркетинговый подход в управлении - это прежде всего ориентация организации на рынок. Что означает «быть ориентированным на рынок»? Это значит, прежде всего,- чутко и быстро реагировать на рыночные из­менения. Это значит - сосредоточиться не на продукции и ее продажах, а на том, чтобы стать ближе к своим потребителям и в этом опережать своих конкурентов. Это значит - предоставлять потребителям более высокие ценности. Это значит - предвидеть новые возможности на рынке и использовать их раньше других. Как справедливо сказал Дж. Дэй, марке­тинговая цепочка ценностей во многом отражает базовую модель М. Пор­тера, однако отличается от нее тем, что маркетинг как интегрирующая общая менеджерская функция гарантирует внешнюю (рыночную) ориен­тацию всем видам деятельности, участвующим в создании ценности.

Стратегическая рыночная ориентация в целевом отношении предпо­лагает постановку и достижение следующих вполне конкретных целей:

– увеличение рыночной доли, в том числе по каждому выбранному в качестве перспективного, т. е. целевому, сегменту рынка;

– повышение степени удовлетворения потребностей, контролиру­емой преимущественно на основе контактов с потребителями, с уче­том динамики рекламаций.

Рыночная стратегия, как утверждает Дж. Дэй, характеризуется четырь­мя основными блоками управленческих решений: arena, advantage, access, activity (AAAA), что может быть переведено как «арена - преимущество-доступ -деятельность». Рассмотрим их более подробно.

Арена - сфера, которую организация выбрала местом своей деятель­ности и реализации своих преимуществ, это стратегическая область бизнеса (зона хозяйствования).

Преимущество - более высокая потребительская ценность, предос­тавляемая клиентам и обеспечивающая конкурентоспособность орга­низации.

Доступ - комплекс характеристик выхода на выбранный сегмент рынка, включая каналы коммуникаций и распределения (сбыта, продаж).

Виды деятельности - ассортимент и масштабы, т. е. что именно и в каком количестве организация будет предлагать на рынке.

Именно маркетинг привнес в стратегический менеджмент и развил в нем ряд особых черт, передал и помог освоить следующие технологии:

– постоянный и систематический анализ, мониторинг рыночной среды и прогноз потребностей рынка и конкретных потребителей, а также сильных и слабых сторон собственной деятельности, как стерж­невую функцию информационной работы;

– планомерное обновление товарного ассортимента, оптимизацию своего бизнес-портфеля путем разработки новых эффективных това­ров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладаю­щих свойствами, выгодно отличающими их от товаров-конкурентов, и ориентацию на активное формирование спроса;

– приоритет гибкости ценовой политики, учитывающей не только вскрытые экономикой математические зависимости между спросом, предложением и ценой, но и нелинейность восприятия рынком цено­вых действий организаций;

– интегрированность маркетинговых коммуникаций, воплощаемую в единой многоканальной синхронизированной коммуникации, ори­ентированной на установление отношений, желательно двухсторонних, с различными целевыми аудиториями, для каждой из которых выстра­ивается соответствующая модель общения;

– организацию распределения и продаж, обеспечивающую комфор­тность принятия и реализации клиентами решений о товарных пред­почтениях и покупках.

Чтобы потребность в маркетинговом подходе к управлению и раз­работке маркетинговых стратегий проявилась, необходимы соответству­ющие условия и предпосылки. К наиболее общим условиям относятся:

– общее насыщение и стагнация рынка;

– повышение уровня требований потребителей (вследствие роста доходов и свободы выбора) к качеству товара и его сервису - рост «изощренности» спроса;

– значительное улучшение технических и организационных воз­можностей производства;

– ориентация (в связи с сокращением жизненного цикла товара) на сокращенные сроки амортизации, увеличение серийности и сокра­щение сроков внедрения товара.

Среди частных условий могут быть названы:

– нарастающая дифференциация желаний потребителей. Отсюда - резкий рост ассортимента потребительских, а за ним - и инвестицион­ных товаров;

– переориентировка потребителей на постматериальные ценности;

– возрастание рекламных расходов в связи с активизацией конку­рентов;

– краткосрочные и однобокие флуктуации запросов рынка потре­бительских товаров, создающие угрозу стабильности положения про­изводителей;

– сокращение численности населения (потребителей), ощутимое для производителей;

– возникновение и постоянное существование значительной струк­турной безработицы, контингента с низким уровнем спроса;

– рост концентрации рыночной власти и монополизации торгов­ли, наносящий ущерб производителю;

– ощутимость международной конкуренции, особенно в связи со снятием таможенных барьеров и открытием новых рынков;

– сокращение базы ресурсов, особенно минеральных и энергети­ческих;

– ухудшение экологической ситуации, рост соответствующих тре­бований к производителям.

Главное, что принес маркетинг в стратегическое управление в целом, - это стремление к сбалансированности, гармонизации инте­ресов фирмы, потребителей и общества в целом, партнерству всех уча­стников рыночных отношений и некоммерческого распределения об­щественных благ. Вместе с тем маркетинг позволил более полно реализовать тенденции и принципы современного управления - его гло­бализм, активность, инновационность, интегрированность, предпоч­тение структурных исследований рынка, активное использование свя­зей с общественностью (public relations).

Тенденция глобализма возникла как реакция на растущую взаимоза­висимость национальных рынков, на усиление однородности потреб­ностей под воздействием успехов технологий коммуникации и транс­порта, на развитие международной стандартизации, на тенденции объединения стран, заключение межгосударственных соглашений и развитие международной конкуренции. В маркетинге он воплотился прежде всего в товарной политике.

Французская компания Danone возникла в 1919 г. и сразу занялась производством йогуртов, содержащих молочную кислоту. В 1973 г. она влилась в холдинговую компанию BSN Holding, действовавшую в об­ласти производства стеклотары, но уже интересовавшуюся пищевой промышленностью. Уже в 1994 г. BSN изменила свое название и стала называться именем своей самой успешной на международном рынке торговой марки Danone.[8]

Danone - первая западная компания, появившаяся на российском рынке в сегменте молочной продукции. Как и многие другие западные компании, первоначально она работала по принципу «Сделано на Западе - продано в России» и вышла на новый для себя рынок с хоро­шо обкатанным товаром - так меньше риска. Уже в 1992 г. на централь­ной улице российской столицы - Тверской - открылся первый мага­зин фирмы, вскоре появились еще около 100 минишопов.

Однако уже в 1994 г. Danone перешла к реализации другого принци­па «Сделано в России - продано в России»: она выкупила 59% акций фабрики «Большевик», а в следующем году решила начать производство йогурта в России и запустила свой первый цех по производству свежих молочных продуктов в Тольятти. В то время импортировать продукты еще было намного дешевле, чем производить их в России, тем не менее компания пожертвовала тактическими выгодами ради стратегических целей. Компания вошла в первую тройку крупнейших французских инвесторов в России. В ноябре 2000 г. был официально открыт завод Danone в подмосковном Чехове (в дополнение к небольшому уже су­ществующему производству в Тольятти), что сделало возможным про­изводить на месте около 90% продаваемой в России продукции Danone, включая основные торговые марки: Даниссимо, Волшебный, Виталиния, Пти Данон, Утренний, содержащие живые молочные культуры. Не отстали и зарубежные конкуренты: почти одновременно на новом за­воде в Ступино началось производство йогурта «Кампина», чуть позже вступил в конкуренцию «Эрманн».

Для большинства населения России основной товар компании срав­нительно нов: потребление йогурта здесь мизерно в сравнении с Запа­дом. Свежих молочных продуктов россияне употребляют в среднем в 5-8 раз меньше, чем в развитых зарубежных странах. Но уже в 1999 г. 85% наших соотечественников стало употреблять йогурт хотя бы раз в месяц. Цели Danone находятся вполне в русле глобализации и совпада­ют с чаяниями его западных конкурентов (компании «Кампина» и «Эрманн»): привести Россию к западному уровню потребления молоч­ных продуктов. Главный местный конкурент - фаворит российского молочного рынка Лианозовский комбинат (российская компания Wimm Bill Dann): он присутствует на прилавках в традиционной гамме про­дуктов, держит достаточно низкие цены, осуществляет грамотную и ак­тивную рекламную политику.

Активность современного стратегического маркетинга вызвана к жизни растущим насыщением рынка, увеличением скорости техноло­гического прогресса, последовательным устранением барьеров для меж­дународной торговли.

Политика Danone в этой сфере такова: если у вас есть $10 000 и вы разделяете их на тысячу проектов - ничего хорошего не выйдет! Но если вложить эти деньги в один проект, то хоть что-то получится. Всеми про­ектами Danone, связанными с рекламой, эксклюзивно занимается толь­ко одно агентство - Young & Rubicam. Когда запускается новый продукт Danone, для знакомства потребителя с ним запускается массированная рекламная кампания, и во всех крупных магазинах Москвы проводятся акции продвижения с бесплатной дегустацией продукции.

Инновационность маркетинга выражается в постоянном поиске и ини­циировании перспективных изменений потребностей, в обновлении ассортимента, придании товарам новых черт и достижении новых уров­ней удовлетворения потребностей, в использовании новых форм комму­никаций (например, через Интернет), новых способов продаж и доставки. Такой поиск обусловлен тем, что все большее количество по­требителей в мире исповедует приоритеты качества товаров и услуг, удоб­ства их приобретения и потребления над ценовыми параметрами.

Глобализм для группы Danone не самоцель. В компании понимают: в среднем россияне потребляют чуть больше одного килограмма йогур­та в год (в 10 раз меньше, чем в Западной Европе). Danone заявляет сле­дующие стратегические задачи: всегда быть на связи с потребителем, учитывать разницу во вкусах и привычках на местах, разрабатывать но­вые марки продукта и представлять эти продукты на месте как нацио­нальную марку. Освоение нашего рынка начато с традиционного и лю­бимого россиянами кисломолочного продукта - кефира, а это уже поворот к принципу «Новый (для компании, но не для рынка) товар -на уже знакомом российском рынке». Готовы здесь и к конкуренции в отношении ряженки, хотя ее у нас потребляют не так широко.

Интегрированность - новый шаг в развитии подхода, начатого мар-кетингом-микс. Действия в рамках операционального (операционного) маркетинга осуществляются в тесной увязке со структурой и направлен­ностью стратегического плана. Товарная политика, ценообразование, продвижение и сбыт осуществляются на основании стратегического выбора товарных рынков, долгосрочного прогноза состояния и динами­ки спроса и предложения на выбранных целевых рынках. Взаимоувязка стратегического и операционального маркетинга позволяет оптимизи­ровать цели по завоеванию доли рынка и необходимый для их достиже­ния маркетинговый бюджет.

Стратегия Danone в отношении продвижения продукции такова: при оптимальном соотношении цены и качества продукт должен быть дос­тупен подавляющему большинству населения. Danone не хочет, чтобы ее торговая марка ассоциировалась с дорогими продуктами класса люкс. Стратегия компании базируется на предпочтениях потребителей из среднего класса. Это не означает, что фирма отказывается от выпуска более дорогих и изощренных продуктов. Она предлагает изысканный йогурт «Фантазия» и различные десерты, но это побочные продукты - они не являются стратегически важными.

Предпочтение структурных исследований рынка - еще один прин­цип современного стратегического маркетинга, утверждающий их пре­имущество над эпизодическими исследованиями, проводящимися для решения отдельных частных проблем.

По данным маркетингового агентства КОМКОН, в 2000 г. на мос­ковском рынке лидировала российская компания Wimm Bill Dann с 33%, за ней шли французская Danone (17,4%), голландская Campina Melkunie (16,9%), немецкая Ehrmann & Wydra (8,6%).[9] Руководство группы Danone подчеркивает: «Мировой лидер в производстве йогуртов про­сто не может не присутствовать на российском рынке». Стратегия Danone обеспечивается регулярными и представительными маркетин­говыми исследованиями. Изучен спрос в 38 российских городах. Продуктом, имеющим лучшее соотношение цены и качества, россияне назвали йогурт «Волшебный», за который Danone получил премию Союза потребителей. Компания ориентируется именно на массовый спрос, ее руководители утверждают: «Мы никогда не ставили перед со­бой цель быть «Роллс-Ройсом» в мире молочных продуктов, мы скорее напоминаем «Фольксваген». И тут наши конкуренты - не «Кампина» и не «Эрманн», а, может быть, шоколад или печенье».

Активное использование связей с общественностью (public relations), акцент на коммуникационной функции отражает растущую социальную направленность маркетинга, распространение практики его осуществ­ления на некоммерческие, бюджетные сферы деятельности, зависимость результатов маркетинговой работы от отношения к ней со стороны общества и его групп. Важнейшими в этой связи выступают требования социальной этичности, экологичности и вместе с тем эффективной исполненности маркетинга, включая заботу о широком внешнем соци­ально-экономическом эффекте - так называемом экстерналитисе.

Группа Danone всегда продвигала свою марку с помощью спонсор­ства и мероприятий социального характера. Компания организовала и спонсирует «Кубок Наций Danone» - мировое первенство среди непро­фессиональных детских футбольных команд под эгидой ФИФА и УЕФА. Danone выступает организатором национальных отборочных чемпио­натов среди детских команд во многих странах, а в России таким наци­ональным туром с 2000 г. является знаменитый турнир «Кожаный мяч». Философия «Кубка Наций Danone», как и «Кожаного мяча», заключа­ется не в стремлении к обязательной победе, а в самой возможности сыграть в футбол, пообщаться со своими сверстниками, на всю жизнь сохранить любовь к спорту и здоровому образу жизни. Цель - привлечь к занятиям спортом, и конкретно футболом, как можно большее число школьников. Только в 2000 г. в национальном туре «Кубка Наций Danone» - турнире «Кожаный мяч» - приняли участие около 62 000 команд со всей России.

Danone проводит социальные мероприятия и более локального ха­рактера. День открытия нового завода компании в г. Чехове был объяв­лен здесь днем Danone - все школьники г. Чехова получили на завтрак продукцию компании, выпущенную на местном заводе

Целевая ориентация маркетинга на сбалансированность, гармониза­цию интересов фирмы, потребителей и общества является сущностью современного стратегического маркетинга, как маркетинга отношений. В нем воплощаются философские принципы, определяющие отноше­ние фирмы:

– к себе (например: мы хотим существовать очень долго);

– к клиентам (стремимся поддерживать обоюдное доверие);

– к своим сотрудникам (советуемся по вопросам оптимизации хо­зяйствования);

– капиталодателями, заемщиками (например, предоставление на­дежного процента с капитала, несколько выше банковского);

– с поставщиками: как и с клиентами, обоюдное доверие;

– с конкурентами (варианты: честная конкуренция; согласован­ность действий; обособленность на внешнем рынке при согласо­ванности на внутреннем и др.);

– отношения с общественностью: спонсирование культурных ме­роприятий, организация фондов поддержки экологии и пр.;

– с социальной окружающей средой: использование чистых, этичных технологий.

Что же представляет собой маркетинговая стратегия? Это подсисте­ма целостной стратегии организации, но подсистема особая, определя­ющая характер взаимоотношений организации с рыночной средой и ее субъектами, прежде всего - с потребителями. Это комплекс доминиру­ющих принципов, конкретных целей маркетинга на длительный период (прежде всего, в отношении рыночной доли) и соответствующих реше­ний по выбору и агрегированию средств (инструментов) организации и осуществления на рынке ориентированной на эти цели деловой актив­ности. Главная цель маркетинговой стратегии - достижение или удер­жание определенной доли рынка, в том числе по конкретным сегмен­там. Ее главный принцип - партнерство, и опять прежде всего - с потребителями. Ее содержание - комплекс взаимосвязанных решений в отношении товарной, ценовой, коммуникационной и сбытовой по­литики, базовый выбор конкретных рыночных целей и основных средств их достижения, с определенными запасными вариантами.

7.2. Маркетинговые стратегии фирм: особенности, содержание,

виды и формирование

Не определившись с маркетинговой стратегией, нечего и думать об отдельных, частных маркетинговых проблемах. Даже успехи в их реше­нии, скорее всего, окажутся локальными, временными и не смогут га­рантировать столь необходимую устойчивость, особенно на нестабиль­ных рынках.

Показательными в этом отношении являются судьбы многих совмес­тных предприятий (СП) в странах СНГ. Часто СП оказываются на грани распада. Причины на первый взгляд - в расхождении участников по от­дельным позициям, частным маркетинговым проблемам. На самом же деле они коренятся гораздо глубже - в нестыковке стратегий учредите­лей, в противоречивости их целей.

Такая судьба постигла первое казахстанско-южнокорейское СП «Тельбоне-Алма-Ата», собиравшееся производить современные цвет­ные телевизоры. Уже в год своего создания, а именно к концу 1991 г., производительность этого предприятия должна была выйти на уровень 200 тыс. телевизоров в год. Линия сборки была запущена в октябре, а к концу года планировалось выпустить первые 10 тыс. телевизоров. При этом цена каждого телевизора на внешнем рынке (для стран Восточной Европы) была определена в пределах от 300 до 500 долл., а на внутрен­нем рынке бывшего СССР - в пределах 4-5 тыс. руб., чтобы гаранти­ровать быстрое освоение рынка. Однако к декабрю того же года СП ока­залось по существу в коматозном состоянии.

Немалая часть неувязок была связана с необязательностью казахстан­ских партнеров, с разночтениями в толковании пунктов учредительных документов (весьма противоречивых). Но камнем преткновения стало об­винение в адрес казахстанских учредителей в том, что они реализуют свою часть продукции СП на внутреннем рынке через коммерческие магазины. Причем по цене, почти втрое превышавшей ранее согласованную.

Чем такой поворот дел не устраивал южнокорейцев? Не только самим фактом спекуляции, пренебрежением договоренностями, но прежде все­го тем, что продукция СП в результате оказалась недоступной рядовому местному жителю. Основной сегмент рынка оказался закрытым. Не менее важным для зарубежного партнера явилось и то, что продажа телевизоров происходила не через сеть фирменных магазинов (уже существовавших), а в пресловутых «комках» (комиссионных магазинах), что исключило возможность обеспечить сервис, гарантийный ремонт, получать инфор­мацию о браке, о недоделках. В условиях тотального товарного дефи­цита наши коммерческие магазины действовали по принципу: «Куп­ленные товары обмену и возврату не подлежат»,— выкручивайся, клиент, как можешь. Это уже вполне ясная характеристика стратегии: здесь ничто не гарантируют покупателю и его мнением о покупке не интересуются. Аналогично выглядели и проекты бартерных сделок, на которые также уповали казахские партнеры по СП.

В итоге предприятие было поставлено под угрозу изъятия зарубеж­ного вклада из уставного фонда, а отпуск телевизоров прекращен. И это при том, что в 1992 г., даже без учета темпов инфляции, расчет­ный доход СП мог бы составить 57,2 млн. долл., или 800 млн. руб.; более того, планировалось наладить выпуск холодильников и другой современной бытовой техники.

Разумеется, причины конфликта надо искать не только в несогласо­ванности политики в отношении организации продаж и гарантийного обслуживания. Тем более нельзя сводить суть конфликта к расхожде­нию в подходах к ценообразованию, к чьим-либо персональным коры­стным амбициям. Главные причины - в принципиальных различиях целевых ориентации учредителей СП. Каковы эти ориентации и чем они различаются?

В условиях неконвертируемости рубля иностранный партнер не был заинтересован в немедленном вывозе рублевой прибыли. Он предпочел вкладывать ее в перспективное развитие СП и потому стремился как мож­но быстрее заработать для новой фирмы доброе имя на местном рынке для его успешного и быстрого освоения. У местных же учредителей доминиро­вала другая главная забота: не столько развить новорожденное СП, сколь­ко поправить неважные дела предприятий-«родителей». Им нужно было погасить накопившиеся долги, закрепить кадры, добиться устойчивости в поставках сырья. И везде палочкой-выручалочкой служили новенькие те­левизоры - в счет не только причитающейся учредителям доли прибыли,

но и той части, которая по договору являлась собственностью СП.

Итак, различия в стратегических подходах, пронизывая весь комплекс проблем марке­тинга, неизбежно и радикально сказываются на решении всех его конкретных, отдельных проблем. И ключевыми здесь выступают выб­ранные фирмами целевые ориентиры.

Правильное целеполагание создает ориен­тиры, позволяющие успешно избегать соблазнительных, но тупиковых или уводящих назад путей. Разумеется, сюда входят финансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли (необходимой, в частности, для решения задач научно-технического, производственного и социального развития коллектива), уровень рен­табельности, скорость оборота капитала (особенно важная при высо­ких ставках ссудного процента) или, например, движение наличных денег (при их явном дефиците). Возможны, естественно, и другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности предприя­тия являются цели маркетинга: только через ихдостижение можно прий­ти к заветным финансовым целям.

Определению целей предшествует выбор миссии и формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.

Известная ныне почти каждому отечественному бухгалтеру, многим экономистам, работникам складского хозяйства и торговли российс­кая фирма «1С» поставляет со своего склада широкий спектр программ массовой ориентации для предприятия, офиса и дома, насчитывающий в настоящее время более 1500 позиций. Из собственных разработок фирмы наиболее известны «1С: Бухгалтерия» — самый продаваемый в СНГ программный продукт, а также «1С: Торговля и Склад», «1С: Зар­плата и Кадры», «1С: Налогоплательщик», «1С: Электронная почта», «1С: Деньги», серия обучающих программ «1С: Репетитор», игра «Князь. Легенды Лесной страны», издательские проекты 1С: Геймос «Братья Пилоты» (2 выпуска), игры «Дальнобойщики», «Аллоды» и «Аллоды 2», «Проклятые Земли», «Корсары», серии локализаций популярных запад­ных игровых продуктов, сказок, энциклопедии, коллекции игр и др.

Несмотря на значительный удельный вес собственных программных разработок, фирма «1С» формулирует свою миссию как комплекс фун­кций в следующей последовательности: дистрибьюция, поддержка и (только на 3-м месте!) разработка компьютерных программ и баз дан­ных делового и домашнего назначения.

Фирма выступает в качестве официального дистрибьютора Microsoft, Novell, Symantec, IBM-Lotus и других зарубежных фирм. Одновремен­но «1С» является серьезным дистрибьютором продукции ведущих рос­сийских софтверных компаний: ПроМТ, Cogntive Technologies, ABBYY, ИНЭК, Лаборатория Касперского и более чем 50 других отечествен­ных фирм. «1С» поддерживает самый большой в России склад по оте­чественному домашнему софту, являясь крупнейшим дистрибьютором таких поставщиков, как Бука, Никита, Руссобит-М и др. У фирмы не­сколько десятков франчайзи, работа с которыми организована жестко и вместе с тем взаимовыгодно.

В руководстве фирмы утверждают: удовлетворенность пользователя сегодня в первую очередь зависит от качества конкретного внедрения. Важно, что компания берет на себя не только приспособление, к при­меру, бухучета к потребностям реального предприятия, не только ввод конкретной базы данных и обучение пользователей, но и методичес­кую проработку вопросов бухгалтерского учета в свете последних изме­нений в законодательстве.

Заслуживают внимания следующие декларируемые фирмой прин­ципы работы, в которых коммерческая нацеленность вполне сочетает­ся с предпочтением партнерства, анализу которого еще будет посвящен ряд последующих глав:

– ориентироваться на удовлетворение реальных потребностей мас­сового пользователя;

– работать рентабельно;

– быть надежным и выгодным партнером, честно относиться к парт­нерам, конечным пользователям, сотрудникам;

– работать хорошо, делать и продавать продукцию лучше конку­рентов;

– опираться на собственные силы;

– изучать чужой опыт, но думать своей головой.

Самая интересная область организационной работы компании каса­ется партнерской франчайзинговой сети, внедряющей программы «1С». Фирма отладила механизм взаимодействия с франчайзи и дистрибь­юторами, чтобы успешно развивать бизнес и тех и других. «1С» использует свой потенциал фирмы-франчайзера, поддерживая высокую репутацию сообщества своих партнеров и заботясь об их прибылях, в том числе как разработчиков собственных программ, которые после аккредитации в «1С» получают в свое распоряжение всю дистрибьюторскую сеть фирмы.

Плодотворно развивается и партнерство с более известными зару­бежными фирмами. В 2000 г. Microsoft и «1С» объявили о выпуске оче­редного совместного продукта под названием «1С: MS SQL - Предпри­ятие 2000». В основе — общность стратегических интересов по продвижению продуктов. Для фирмы «1С» важное значение имеет опе­режающее предложение новых современных технологий для традици­онных клиентов фирмы и привлечение к своим продуктам внимания более крупных заказчиков. К тому же «1С» получила право самой вос­производить продукт Microsoft. Для Microsoft значимо другое - про­движение ее новейших технологий в сферу малых и средних российс­ких предприятий. Для пользователя удобство поставки - в наличии единой программы установки обоих компонентов и в снижении общих затрат на покупку. Для партнеров «1С» существенно сохранение в но­вом объединенном пакете привычных условий по ценовым скидкам.

Понятно, что реальные цели любой организации располагаются по количественным значениям параметров в интервале между значениями, соответствующими ответам на два вопроса: «Что мы в принципе хотели бы получить?» и «Что мы должны получить, если не будем ничего ради­кально менять?» Претензии фирмы ограничены довольно жесткими рам­ками, которыми являются: емкость рынка, платежеспособность потре­бителей, влиятельность и поведение конкурентов и др. Раздвинуть эти рамки можно, если провести подготовительную работу, создать базу для успеха, включая финансовые, временные, организационные, технико-технологические, кадровые и другие необходимые предпосылки.

К финансовым целям фирмы обычно относятся значения, характе­ризующие объем продаж, скорость оборота капитала, процент прибы­ли с оборота и с вложенного капитала, массу чистой прибыли, пара­метры движения наличных денег и др. Выбор приоритетов при этом во многом определяется экономической маркетинговой средой.

Отдельно остановимся на рыночных, маркетинговых целях.

Важнейшая рыночная цель, причем сравнительного (с конкурента­ми), а не абсолютного характера - повышение (удержание) рыночной доли, удельного веса фирмы в общем объеме продаж на рынке. Цели в отношении рыночных долей определяются в процентах как по всей вы­пускаемой продукции в целом, так и в отношении отдельных сегмен­тов рынка, групп или категорий товаров.

Другая, тоже интегральная рыночная цель, тесно связанная с финансовыми целями, - это выполнение плана-задания по объему про­даж. Она задает суммарный уровень оборота и в дальнейшем расчленя­ется на отдельные частные цели по типам товаров, категориям потре­бителей, каналам получения заказов, местам и времени (срокам) реализации продукции. Эти цели имеют абсолютные количественные характеристики (уровни) и определяются в денежном выражении.

Можно было бы так сформулировать как вариант маркетинговую цель некой фирмы: «Мы хотим к 2007 г. завоевать 40% рынка Рязанс­кой области по модельной обуви». В этой формулировке стратегичес­кой цели четко охарактеризованы фирмой конкретные потребности на конкретном рынке, ее претензии относительно собственной доли на нем, обозначены сроки достижения поставленного рубежа.

Фактически в стратегической цели уже определены основные ори­ентиры товарной политики. Вместе с тем возможно и желательно сфор­мулировать и другие ее цели: по уровням качества, по широте, глубине и обновлению ассортимента, по сервису.

Крупнейшие американские операторы кабельных телевизионных и проводных телефонных сетей долго готовили десант на британский рынок. За шесть лет US West, TCI, Nynex, Bell Atlantic и другие «спру­ты» американской кабельно-телефонной индустрии вложили в разви­тие перспективного британского рынка свыше $10 млрд. И тут, когда созревший плод вот-вот уже должен был упасть им в руки, откуда-то из прерий Небраски появился некто Баркли Нэпп со своей не очень изве­стной телефонной фирмой NTL и отхватил от него чуть ли не полови­ну. В июле 1999 г. в британских средствах массовой информации про­мелькнуло сообщение о покупке «телефонистом» телевизионной кабельной сети Cable & Wireless Communications.

Нэпп предъявил в конкурентной борьбе оригинальный и трудноот­разимый маркетинговый аргумент. Любой абонент кабельного телеви­дения NTL может получить услуги проводной телефонной связи бес­платно. Или, наоборот, - платить лишь за телефон, а кабельные телепрограммы смотреть бесплатно. При монопольном владении ка­бельной сетью на достаточно обширной территории бесплатный «до­весок» окупается в любом случае. Новость прозвучала как гром среди ясного неба. Более того, потенциальным потребителям стало известно о намерении фирмы ввести еще одно новшество. Она выразила готов­ность предоставлять подписчикам пакеты каналов, выбранных сами­ми подписчиками, без традиционного предложения со стороны конку­рентов «нагрузки» в виде заранее сформированных владельцами кабельных сетей готовых пакетов программ, в каждом из которых обя­зательно будет пара-тройка каналов, которые клиенты никогда не бу­дут смотреть, но будут оплачивать.

К числу принципиальных рыночных целей относятся желаемые уров­ни цен, как в абсолютном выражении, так и в соотнесении с ценами на продукцию конкурентов. При этом в маркетинге речь идет не только о сопоставлении цен продажи, но и о тех дополнительных затратах, ко­торые должен понести конечный покупатель для нормальной эксплуа­тации, потребления приобретенной продукции. Все это вместе с про­дажной ценой называется в маркетинге ценой потребления.

Примерно в начале 1998 г. конкуренты «Вымпелкома» занялись та­рифной политикой, и к июню 1998-го соотношение цены подключения, абонентской платы и тарифов за трафик (совокупная цена потребления) оказалось не в пользу «Вымпелкома». Снижение потока новых клиентов подвело компанию к опасной черте, и осеннего кризиса 1998 г. оказа­лось достаточно. Необходимо было срочно менять ценовую компонен­ту стратегии, но чтобы на это пойти, надо было перепозиционировать себя на рынке. Значимым ответом фирмы на кризис стало введение новой системы оплаты услуг - карточек «Би Плюс». Теперь, чтобы стать клиентом «Вымпелкома», человеку было достаточно иметь в кармане 100 долл. Фирма повернулась лицом к среднему классу России, стала по-настоящему конкурентной и ориентированной на массового потребите­ля (до этого момента говорить о массовости можно было лишь с больши­ми оговорками: 100 тыс. клиентов за 4 года - явно недостаточная аудитория для оператора сотовой связи). Реакция рынка на предложе­ние «Вымпелкома» была весьма позитивной. С весны 1999-го компания пережила настоящий бум спроса на свои услуги, с апреля подписка на аппараты «Би Лайн» вышла на уровень 15 тыс. в месяц. В начале лета была введена в эксплуатацию новая двухчастотная сеть, тарифные пла­ны которой рассчитаны на работу со всеми ценовыми нишами.

Цели коммуникаций в абсолютном и процентном выражениях фик­сируют необходимую степень известности фирмы и ее продукции, охват потенциальных клиентов рекламой, степень ее действенности.

В том же «Вымпелкоме» дилеры оказались активно задействованы в расширении клиентской аудитории, в раскрутке торговой марки. «Вым­пелкому» удалось, преодолевая сопротивление дилеров, настоять, что­бы все они выступали под единой торговой маркой, демонстрировали единый стиль оформления своих офисов, рекламы. Эффект превзошел все ожидания. После того как дилеры стали выступать под маркой «Би Лайн», затраты на рекламу самого «Вымпелкома» неуклонно пада­ли, а количество рекламы только росло: дилерам стало выгодно вкла­дывать свои деньги в рекламу «Би Лайн».

Цели сбыта (получения заказов) фактически являются составными частями целей объема продаж. Среди целей сбыта выделяют цели ко­личественного (абсолютного) и весового (относительного) распределе­ния товаров по отдельным сегментам рынка, каналам сбыта и т. д. Важ­ным ориентиром эффективности используемых каналов сбыта являются цели достижения определенной скорости прохождения товаров через канал сбыта (объем продаж, предусмотренный для данного звена сбы­товой цепочки в единицу времени, оговоренный период).

Темпы развития компании во многом определяются пропорцией между прямыми (непосредственно через офис фирмы) и косвенными (например, через дилеров) продажами. В первые годы активности «Вым­пелкома» через дилеров шло всего 10% продаж - в фирме не хотели от­давать деньги дилерам. Конкуренция заставила снижать цены на услуги по подключению новых абонентов, и стало ясно: если богатый кли­ент, готовый купить себе «игрушку» за пять тысяч долларов, пойдет за ней куда угодно, то пятеро других не столь активных клиентов потратят по тысяче, если поднести «игрушку» прямо к подъезду.

Началось активное создание дилерской сети. К концу 1995 г. «Вымпелком» превзошел все вместе взятые компании по количеству то­чек продаж. Во многих городах России клиент, увидев на улице рекламу «Би Лайн», смог тут же за углом приобрести аппарат. В результате если за весь 1994 г. было продано всего четыре тысячи аппаратов, то только за один декабрь 1995 г. - столько же. Каждые два из трех сотовых телефо­нов, продаваемых на рынке, принадлежали «Би Лайн».

Анализ встречающихся видов стратегий маркетинга позволяет клас­сифицировать их по ряду критериев. Выделим следующие критерии:

– происхождение и логика развития фирмы, традиции управления;

– сложившиеся и потенциальные особенности спроса, рыночной конъюнктуры;

– характеристики фирмы: ее размеры, абсолютная и относительная доля на рынке, связанные с ними претензии на прибыль или объемы финансирования, а также степень рыночной активности;

– традиционные для фирмы приоритеты в отношении основных функций маркетинга.

По критерию происхождения и логики развития фирмы и ее традиций управления выделяют следующие модели стратегий: плановую, предпри­нимательскую и основанную на опыте.

Плановая модель соответствует стратегиям, которые формируются в результате обдуманного, полностью осознанного и контролируемого мыслительного процесса. В этом случае стратегия выступает результа­том планирования, причем результатом, стандартизированным по сво­им характеристикам и предполагающим централизованный штат ее исполнителей. Безусловно, в коллективах с высоким интеллектуальным потенциалом такая модель и наиболее естественна, и предпочтитель­на. Что дает маркетингу такая стратегия? Прежде всего, четкость фор­мулирования, логику и общую поддержку целей - от запланированной доли рынка, через цели по уровню качества и ассортимента, ценовые ориентиры, запланированные значения коммуникационной активно­сти - к целям сбыта

Модель предпринимательского типа определяет стратегию, которая фор­мируется в уме лидера-предпринимателя на базе его персонального виде­ния ситуации, тенденций ее развития и т. п. Такая стратегия часто возни­кает полуосознанно, но это не мешает ей выступать в роли своеобразного «зонтика», под которым принимают конкретные решения, разрабатыва­ют детальные планы, совершают весьма четкие действия. Вместе с тем не­достаточная осознанность возникновения и формирования стратегии ча­сто провоцирует ее недопонимание, обстановку недоверия, нервозности в коллективе. То же и в маркетинге: действия по наитию могут оказаться весьма эффективными, а могут и не оказаться таковыми.

Модель обучения на опыте характеризует адаптивные (реактивные) стратегии. Подобные стратегии формируются поэтапно, циклически, при доминирующем воздействии импульсов извне, со стороны окру­жающей маркетинговой среды, получаемых непосредственно в ходе рыночной активности. Стратегия как бы вылепливается стратегом, ко­торый должен быть достаточно чуток к сигналам среды и гибко менять выбранную линию поведения. В таком случае стратегия может форми­роваться как спонтанно, так и управляемо, однако при этом уровень контроля сравнительно невысок, вмешательство осуществляется лишь под воздействием необходимости, а прогнозы рыночной конъюнктуры не разрабатываются. В современной отечественной ситуации, когда правила игры на формирующемся рынке и его характерные черты из­меняются как в калейдоскопе, трудно предсказуемы и противоречивы, по такой модели стратегии вынуждено работать огромное большинство фирм. Маркетинг здесь либо базируется на прошлом опыте, на свер­шившихся событиях, данные о которых или выстраиваются в различ­ные таблицы и графики, создаваемые по принципу экстраполяции про­шлого в будущее, либо сводятся к сиюминутным наблюдениям за состоянием рынка. В любом случае ожидать прорывных маркетинго­вых идей от адаптивных стратегий не приходится.

В нашей стране, и прежде всего в малом и даже среднем бизнесе, пока доминируют стратегии второго и третьего типов, т. е. либо базиру­ющиеся на персональных возможностях и талантах лидера фирмы, либо формируемые преимущественно под воздействием быстро меняющей­ся ситуации. В обоих вариантах планомерная разработка и реализация стратегии или отсутствует, или слаба, непрофессиональна.

Учитывая специфику перехода от государственно-распределительного к свободному рыночному укладу экономики, для нас представляет инте­рес и другая, частично пересекающаяся с только что приведенной, клас­сификация форм отечественной деловой жизни. Здесь можно рассмотреть такие виды стратегий бизнеса, плавно переходящие в стратегии марке­тинга, как «номенклатурный», «дикий» и «честный» бизнес.

Номенклатурный бизнес традиционно является реализацией частных экономических, коммерческих интересов представителей власти. Для номенклатурного бизнеса в нашей стране характерно, что период пер­воначального накопления и легализации капитала им уже пройден в более благоприятные в политическом и экономическом отношении годы (хотя возникают и новые фирмы такого типа). Наличие большого уставного капитала позволяет этой форме бизнеса ориентироваться в своих стратегиях не столько на высокую норму прибыли (хотя и такая цель, безусловно, присутствует), сколько на ее массу, реализовывать предпочтение долгосрочных перспективных вложений. Одновременно эта форма оказалась, опять же в силу больших размеров капиталов, в наибольшей степени защищенной от инфляции, экономической неста­бильности. Маркетинговые приоритеты в стратегиях такого рода - это ориентация на крупных серийных заказчиков, средний или даже низ­кий уровень качества, приемлемые цены - все то, что характеризует так называемый массовый маркетинг.

В отличие от номенклатурного, дикий бизнес, хотя и тесно переплета­ется, взаимодействует с ним, однако далеко не столь монолитен и орга­низован. В отличие от номенклатурного, дикий бизнес готов нарушить не только отдельные, но и любые другие установления общества и госу­дарства, если это обещает прибыль. Он стал развиваться у нас в основ­ном различного рода «инициативными» людьми, включая как деятелей теневой экономики с солидным стажем нелегальной предприниматель­ской работы, так и бывших исполнителей чужой (прежде всего, номенк­латурной) воли, давно мечтавших о собственном «деле». Источниками доходов являются не только высокие цены в условиях дефицита товаров и услуг, но и заниженная себестоимость, базирующаяся на бескомпенсаци­онном, бесплатном (или за символическую плату) использовании основ­ных фондов, капиталов, интеллектуальной собственности и кадров поро­дивших их (или иначе связанных с ними) государственных структур. Этот бизнес, конечно же, наиболее рискован, но плата за риск перекладывает­ся на потребителя, к которому относятся по принципу «Купил - сам виноват». Понятно, что такой стратегический выбор буквально противо­положен маркетингу.

Честный бизнес в условиях далеко не цивилизованного рынка, как правило, не имеет больших денег и возможностей. Под этим термином, используемым достаточно условно, имеется в виду особая категория рыночной деятельности, осуществляемой теми предпринимателями, для которых главное — не коммерческий интерес, а самовыражение в профессии, свобода от диктата вышестоящих непрофессионалов, удов­летворение от пользы, которую избранная деятельность приносит оп­ределенным общественным группам, конкретным людям. У нас, как, впрочем, и во всем мире, он еще относительно слаб, немасштабен, но именно он в наибольшей степени использует принципы маркетинга, так как ориентирован на творческий поиск в обновлении ассортимен­та и качества товаров и услуг, способов их производства, а в конечном счете — на запросы целевых групп потребителей.

Может возникнуть вопрос: а как можно отнести стратегию конкрет­ной фирмы к той или иной группе? Ведь часто в живой стратегии воп­лощены черты стратегий различных групп. Возьмем некое крупное рос­сийское предприятие и мы обнаружим в его поведении и факт неуплаты налогов (а это не что иное, как использование государственных средств в коммерческих целях), и влияние криминальных структур (а это ди­кий бизнес). Но и многие элементы честного бизнеса тоже будут при­сутствовать в стратегии. Так что дело не в том, на какую классификаци­онную «полочку» можно «положить» ту или иную стратегию, а в том, из каких отдельных стратегий и в какой пропорции состоит общая страте­гия фирмы. Может оказаться и так, что в отношении определенной ча­сти ассортимента, товарной группы доминирует один стратегический выбор, а в отношении другой ассортиментной группы - иной выбор.

Весьма протяженный типологический ряд маркетинговых стратегий можно построить на основании других критериев классификации. Один из них - это учет сложившихся и потенциальных особенностей спроса, точнее - рыночной конъюнктуры. В таком случае стратегии различаются в отношении целей преобразования сложившихся характеристик и тен­денций спроса или целей их эффективного использования. Они прини­маются на различные периоды - длительные или, наоборот, короткие.

Если спрос отсутствует, а потенциальные покупатели безразличны к предлагаемому товару (услуге), то применяется стимулирующий мар­кетинг. Возможна ситуация, когда спрос существует лишь в потенциа­ле; тогда, чтобы превратить его в реальный, используется развивающий, или креативный маркетинг. Если сформировался негативный спрос, то налицо ситуация, когда все или большинство потенциальных покупа­телей в выбранных сегментах рынка отвергают конкретный товар или услугу независимо от их качества и применяется конверсионный марке­тинг. При колебаниях спроса, например, на продукцию сезонного по­требления либо на товары, подверженные иным циклическим или даже непредсказуемым спадам и всплескам конъюнктуры, популярен синхромаркетинг. На зрелых рынках, где спрос может долгое время быть ус­тойчиво сбалансированным, точно соответствовать возможностям и устремлениям производителей и торговцев товарами, услугами, приме­няется поддерживающий маркетинг. Если налицо чрезмерный, гипер­трофированный спрос, существенно превышающий возможности про­изводителей и торговцев, и возможен покупательский ажиотаж, серь­езные фирмы могут сознательно пойти на демаркетинг: значительно повысить цены на свою продукцию, практически прекратить реклам­ные усилия и т. п. (впрочем, если фирма не может быстро увеличить предложение продукции собственными силами, то наилучшим вари­антом поведения фирмы, сохраняющим ее реноме и влияние на рынке, признается передача права на производство, сбыт интересующего то­вара или услуги, в том числе в форме продажи лицензий, ноу-хау и т. п., другим фирмам, включая иностранные). В отдельных случаях ряд субъектов рынка бывает заинтересован в сведении к нулю (или суще­ственном уменьшении) уже сформировавшегося иррационального (по крайней мере, с позиции этих субъектов) спроса. Обычно это дела­ется органами власти и управления на основе действующего законода­тельства, по инициативе общественных организаций, объединений по­требителей; при этом используются методы противодействующего маркетинга, с дискредитирующей информацией.

Следующий весьма важный критерий - характеристики фирмы-про­изводителя (торговца), включая прежде всего ее размеры, абсолютную и относительную доли на рынке, взаимосвязанные с ними претензии на прибыль или объемы финансирования (в том числе обусловленные определенной отраслевой ориентацией), а также степень рыночной активности.

Мелкие фирмы, нередко играющие на рынке роль коммутантов (бук­вально: соединителей), чаще всего заняты в небольших зонах рынка на стыках сегментов, освоенных более крупными фирмами. Это типич­ные приспособленцы, не разрабатывающие долгосрочных стратегий; доминирующей чертой стратегии мелкой фирмы весьма часто высту­пает именно изменчивость.

Мелкие фирмы могут активно заниматься генерикой — копировани­ем продуктов ведущих фирм. Стратегия генерики позволяет существен­но экономить на издержках, эффективно работать даже при низком ресурсном потенциале.

Еще большее снижение издержек может быть достигнуто малыми фирмами благодаря стратегии симбиоза с более крупными партнерами, кооперированию с ними. Отличительная черта симбиоза — ориента­ция на выполнение в основном заказов «старшего брата», взявшего на себя выполнение ряда общехозяйственных функций.

По степени диверсификации своей про­дукции мелкие фирмы могут быть разделены (согласно классификации швейцарского маркетолога X. Фризевинкеля) на две груп­пы. Те, кто занят производством и сбытом двух-трех «коронных» видов продукции (товаров и услуг высокого уровня соответ­ствия потребностям целевой группы покупа­телей), исповедуют стратегию «хитрых лис». Другая категория мелких фирм - так называемые «серые мыши» — немедленно и без колебаний берутся за любые сделки, но не способны по своим ресурсным возможностям обеспечить потребное качество. Шаткость положения на рынке вынуждает их ори­ентироваться в целевом отношении на быстрейшее изъятие прибыли в максимально возможных размерах.

У средних фирм (хотя не только у них) заслуживают особого внима­ния два типа маркетинговых стратегий: патиентная (стратегия рыноч­ных ниш) и эксплерентная-(новаторская, рисковая).

Патиенты («нишевики») вынуждены сознательно идти на самоограни­чение в претензиях на прибыль (особенно по ее массе), иначе ниша может вызвать нежелательное внимание со стороны более сильных конкурентов. «Нишевик» должен особенно тщательно изучать свой сегмент рынка и хоть одной чертой своего рыночного поведения отличаться от всех других фирм, причем чертой, значимой именно для данного сегмента.

Стратегия новаторов отличается прежде всего тем, что реализуется на новых технических, технологических, научных направлениях, где цели масштабны, а пути к их достижению крайне трудны и рискован­ны, где возможен нулевой практический результат, влекущий негатив­ные финансовые последствия. Большая степень риска обусловливает короткие сроки существования значительной части фирм-новаторов. Талант и фанатичная преданность идеям, которые более солидные фир­мы могут легко посчитать бредовыми, - вот критерии, по которым под­бирается персонал в эти фирмы.

Работая с небольшими сегментами рынка, средние и мелкие фирмы не могут не дорожить каждым сегментом, поскольку им не по силам значительные рекламные и сбытовые усилия, необходимые для пере­хода на любой новый сегмент. Для таких фирм, исповедующих сегмен-тационную стратегию главное — исключительно хорошее знание сво­его потребителя, тесная связь с ним, безусловное взаимоуважение. При этом отсутствуют цели максимального увеличения сбыта и дохода.

Небольшие фирмы, а равно и более крупные, но не претендующие на роль лидера, могут также придерживаться стратегии «откушенного яблока». Выбравшая ее фирма следует за рыночным лидером по всем основным параметрам товара и направлениям маркетинга, находясь на почтительном расстоянии от лидера и не вступая с ним в конфликты. Это дает экономию сил, но не позволяет выдвинуться в лидеры.

Если та или иная фирма всерьез претендует на существенное повы­шение своей рыночной доли вплоть до завоевания лидерства, она может применить стратегию интенсивного маркетинга. Это стратегия высоких цен и значительных затрат на формирование спроса и стимулирование сбыта с целью создания предпочтительного отношения потенциальных клиентов к товару данной фирмы в условиях, когда на рынке идет острая конкурентная борьба.

Особый класс стратегий характерен для наиболее крупных фирм. Используя огромные ресурсы, они часто выполняют функции своеоб­разного пресса, вытесняя из своей области несговорчивых конкурентов, и подчиняют себе тех, кто смирился с ролью «следующего на почтитель­ном расстоянии» или согласился на условия симбиоза. Такие крупные фирмы называются виолентами. Они нацелены на массовый (глобаль­ный) сбыт и соответственно на значительную массу прибыли, обес­печивают стандартное качество товаров (услуг), относительно низкие и постоянные цены.

Чаще всего крупные фирмы применяют стратегию массового марке­тинга, ориентированную на широкий (вплоть до глобального) потреби­тельский рынок с использованием единого для всех групп потребителей базового плана маркетинга. Главная цель такой стратегии - максимиза­ция сбыта и массы прибыли, долгосрочность и устойчивость получения доходов. Это весьма экономичная стратегия, но она практически игнори­рует особенности запросов небольших потребительских групп.

Еще одна стратегия гигантов - «широкое проникновение». Она приме­няется только на рынках большой емкости и при больших собственных ресурсах. Осуществляя «широкое проникновение», компания может зна­чительно снизить цены даже при высоких затратах на формирование спроса и стимулирование сбыта на новых рынках, но с оглядкой на антидемпинговое законодательство.

На практике часто встречается стратегия «снятия сливок» (в том числе в сочетании со «скольжением по сегментам») - установление завышен­ных цен на товар, возможное в основном на первых стадиях его жизни на рынке, пока он обладает для покупателя повышенной потребитель­ской ценностью и не имеет на рынке своих аналогов.

Еще одна характеристика фирмы, являющаяся основанием для клас­сификации стратегий, - это мера активности в отношении преобразова­ния и отстаивания своей доли на рынке. Этот критерий взаимодействует с критерием размеров фирм, но имеет и свои особенности, свою группу стратегий. Это в основном оборонительные и атакующие (наступатель­ные) стратегии.

Оборонительные стратегии обычно используются стабильно рабо­тающими фирмами, чаще всего — лидерами.[10] Виды обороны различа­ются по степени ее интенсивности.

Оборона позиции (или круговая оборона) предполагает активное проти­водействие возможным атакам по многим рыночным факторам одновре­менно и требует значительных ресурсов. Фланговая оборона (по отдель­ным факторам и позициям) обходится значительно дешевле. Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенци­альную атаку невозможной или бессмысленной. Возможно и контрна­ступление, когда, выждав некоторое время, фирма обнаруживает самые слабые места у своих""конкурентов и затем атакует наверняка. Часто применяется мобильная оборона, проявляющаяся, например, в перено­се внимания с продукции текущего спроса на ее более перспективные виды, соответствующие глубинным потребностям рынка. Наконец, при явной слабости собственной позиции становится целесообразным при­менение стратегии сжимающейся обороны - уступки части рыночной территории при одновременном усилении (за счет освободившихся ре­сурсов) других позиций, более значительных и важных для фирмы.

Многие фирмы (особенно молодые), если они накопили достаточ­но сил и ресурсов и не удовлетворены своим рыночным положением, применяют атакующие стратегии.

Наибольших ресурсов требует фронтальная атака – активные дей­ствия по целому спектру маркетинговых направлений (обновлению ассортимента, ценам, рекламе и др.) Фланговая атака (по одному – двум направлениям, важнейшим для достижения победы) обходится органи­зации дешевле, ее легче замаскировать, можно быстрее накопить необ­ходимые ресурсы. Обычно долго готовится «окружение» - атака всей рыночной территории конкурента или ее значительной части в надежде быстро сломить его волю к сопротивлению. Один из вариантов этой стра­тегии - резкое расширение ассортимента и диапазона цен на продук­цию. Обход как вид косвенной атаки существует в трех основных видах: как переход к производству относительно невзаимосвязанных товаров; как освоение новых рынков для традиционных товаров; как осуществле­ние резкого скачка в технологии производства продукции.

Практика подсказывает, что на несформированном рынке распрос­траненным вариантом атаки может стать «атака гориллы» - неболь­шие по силе, порывистые, трудно предсказуемые атаки на различные территории конкурента с целью его деморализации. Обычно такие ата­ки проводятся мелкими местными фирмами, имеющими достаточное «прикрытие», поддержку в своем регионе действия. Такие действия ча­сто выходят за рамки закона.

Важный критерий классификации стратегий - приоритеты фирмы в отношении реализации основных функций маркетинга. Одна из популяр­нейших стратегий крупных фирм - это стратегия фирменного товара. Она предполагает четыре классических условия: постоянное и при этом достаточно высокое качество товара или услуги; постоянный уровень цен (разумеется, за вычетом транспортных и других колеблющихся в зависимости от условий продажи расходов, а также с учетом уровня инфляции); повсеместная представленность, возможность приобрести данный товар (услугу) даже на весьма значительном удалении от фир­мы и ее центров продажи; возможность предварительной договоренно­сти на покупку продукции на основе рекламы. В последнее время ком­пании, использующие стратегию фирменного товара, наряду с сохранением ее традиционных черт и преимуществ (прежде всего, на­дежности, доступности в деловых контактах) стремятся использовать и такой фактор, как изменчивость товара, вариативность услуг.

Не стоит полагать, что выбор стратегии по критерию приоритетов фирмы в отношении реализации основных функций маркетинга зави­сит только от субъективного выбора руководства фирмы. Как видно из приведенных в табл. 7.1 данных экспертных оценок приоритетов от­дельных компонентов маркетинговых стратегий, очень многое опреде­ляется типом товара, а точнее, потребностью клиентов, которую фир­ма намерена удовлетворять с помощью своего товара.

Таблица 7.1