Конкурентные стратегии фирм-лидеров

При формировании стратегии фирмы или организации целесо­образно не ограничиваться анализом внешних и внутренних фак­торов развития, а соотносить стратегические решения с элемента­ми конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойственные успеш­но действующим организациям. В частности, для коммерческих организаций, достигших лидирующих позиций в своем виде бизне­са, характерны некоторые характеристики конкурентной стратегии.

Свой сегмент на рынке. Почти каждая организация стремится иметь собственный сегмент на рынке, где ее не окружают конкуренты или имитаторы. Не масштаб, а уникальная специализация становится кон­курентным преимуществом. Собственный сегмент на рынке невозмож­но удерживать долго, поэтому организация постоянно трансформиру­ется и осваивает (более того, создает!) новые сегменты, раз за разом обретая на рынке временное монопольное преимущество.

Забота о качестве. Невозможно обеспе­чить конкурентоспособность, не осуществ­ляя постоянной заботы о качестве произво­димых товаров и услуг. Контроль качества становится в связи с этим обязательным эле­ментом эффективного менеджмента.

Инновации. Постоянное обновление про­дукции, технологии, методов управления, видов деятельности характеризует лучшие фирмы. Плотный поток нововведений на лю­бом участке, на любом уровне управления - в отделе сбыта, бухгалтерии, на производстве - вот что отличает победите­лей в конкурентной борьбе. Организации-лидеры создают обстанов­ку, в которой люди не препятствуют изменениям, а наоборот, ожидают их. Именно инновации обеспечивают адаптивность к постоянным из­менениям во внешней среде. Организации постоянно учатся осваи­вать новые подходы, технологии и методы.

Быстрота действий. Лидеров отличает быстрота осуществления любых действий: и обновления продукции, и осуществления рекон­струкции, и освоения новых технологий, и ответа на телефонный звонок клиента.

Малая величина предприятий. Широко известно преимущество малых предприятий перед крупными. Малая величина обеспечивает большую адаптивность, более высокую скорость реакции, более плот­ный поток нововведений, большую приверженность персонала свое­му делу. Организации-лидеры наделяют свои филиалы и подразделе­ния такими широкими правами, которые позволяют им действовать почти так же, как работают независимые предприятия. Крупнейшие сетевые корпорации Acea Brown & Bovery и Motorola состоят из таких самостоятельных подразделений и филиалов.

Партнерство. Партнерство во взаимоотношениях с контраген­тами и потребителями позволяет повысить качество, ускорить вне­дрение нововведений, привлечь потребителей в процесс модерни­зации продукции, обеспечить ее кастомизацию (соответствие запросам потребителей), адаптировать и перенять передовой опыт контрагентов. В новых условиях конкурентная стратегия все чаще строится на стратегических альянсах, в рамках которых стороны объединяются для защиты общих лидирующих позиций.

Международная деятельность. Подмечено, что все фирмы-лиде­ры, как правило, активны на мировых рынках. Интернационализа­ция деятельности становится стратегическим выбором, обеспечи­вающим устойчивую конкурентоспособность.

Квалификация персонала. Лидеры, повышая эффективность соб­ственной деятельности, обычно добавляют в свой продукт (или ус­лугу) новые характеристики так, чтобы дополнительные затраты привели к непропорционально большему улучшению потребитель­ских свойств и соответственному повышению цены и коммерчес­кого результата. При этом новые характеристики продукта стано­вятся результатом применения высококвалифицированного труда. Организации ранее представлялись как соединение отдельных эле­ментов технологии, принципов упорядоченности и прочего, при этом люди в организации представлялись лишь одним из ресурсов, который можно к тому же частично заменить механизмом. Сегодня главное в организации — не технологии, а политика, стратегии, ме­неджмент, культура, навыки и знания людей. Именно они опреде­ляют конкурентоспособность организации.

Рассмотренные характеристики лучших компаний мира не исчер­пывают всех элементов конкурентных стратегий, приводящих к успеху. Их анализу посвящены исследования многих авторов, зани­мающихся теоретическим и практическим менеджментом.

Аналогичные характеристики отличают успешно работающие госу­дарственные организации. Так, собственная стратегия города предпо­лагает использование уникальных городских преимуществ и создание новых преимуществ, например благоприятного предпринимательского климата, развитой инфраструктуры связи, достаточного количества ква­лифицированных кадров, уникальных туристических объектов с соот­ветствующей инфраструктурой и пр.

Качество продукции применительно к городу означает прежде всего качество услуг, предоставляемых органами городского управ­ления: по уборке мусора, услуг общественного транспорта, качество дорог и пр.

Инновации необходимы всем государственным учреждениям и организациям, в первую очередь - инновации в области информа­ционных технологий, внедрения и использования новых методов управления.

Быстрота действий также определяет конкурентоспособность го­рода или региона. Она зависит, в частности, от того, насколько бы­стро местные власти реагируют на чрезвычайные происшествия раз­ного рода, на изменение условий финансирования хозяйства и пр.

Малая величина также становится одним из факторов конкурен­тоспособности государственных организаций. Во многих странах мира они все чаще дробятся на относительно самостоятельные структуры, а также широко используют передачу собственных функций сторонне­му субподрядчику, что позволяет им сохранить масштабы управляе­мости, обеспечивающие необходимую гибкость и адаптивность.

Партнерство с другими городами, регионами как внутри страны, так и за рубежом, а также установление партнерских связей с подрядчиками и потребителями услуг городского и регионального управления повыша­ют конкурентоспособность соответств. городов и регионов.

Международные связи городов и регионов стали одним из важ­ных факторов их конкурентоспособности. Эти связи играют важ­ную роль в процессе адаптации и конструктивного использования зарубежного опыта городского и регионального управления.

Последний из упомянутых выше факторов - уровень квалификации персонала - также имеет прямое отношение к городскому и региональ­ному развитию. В последние десятилетия во всем мире процветают, как правило, те города, регионы и территории, которые используют преиму­щественно высококвалифицированный труд, где в структуре занятости наблюдается тенденция повышения удельного веса рабочих мест, тре­бующих высокой квалификации и хорошо оплачиваемых.

Однако для городов и регионов существуют и специфические факторы конкурентоспособности:

– качественное медицинское обслуживание;

– развитие рекреационных возможностей, объектов туристичес­кого интереса и пр.;

– включенность в так называемую новую экономику (связь, теле­коммуникации, программное обеспечение) и пр.

6.6.Менеджмент знаний как конкурентная стратегия

Новое понятие «менеджмент знаний» (knowledge management), или управление знаниями, связано с современной управленческой нау­кой и практикой. Менеджмент знаний - это систематический про­цесс идентификации, использования и передачи информации и зна­ний, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять.

Первоначальные черты менеджмента знаний можно увидеть еще в трудах Платона. Однако именно в последнее время произошли драма­тические изменения в экономике и бизнесе, которые стимулировали интерес к управлению знаниями. К ним можно отнести следующие:

– знания становятся основным ресурсом экономического раз­вития и роста;

– базирующиеся на знаниях отрасли становятся ведущими отрас­лями;

– знания занимают все больший удельный вес в структуре сто­имости продуктов и услуг.

Управление знаниями - это не автономная, не самостоятельная ак­тивность, а неотъемлемая часть менеджмента любой организации. Такое управление - это модель, которая объединяет действия, связан­ные с формированием знаний, их кодификацией, распространением и использованием, а также с развитием инноваций и обучением. Управ­ление знаниями можно определить как искусство создавать стоимость из нематериальных активов организации, как целенаправленный про­цесс конвертации знаний в стоимость. Менеджмент знаний приводит к изменениям в образе мыслей многих менеджеров, к отходу от многих устаревших, ортодоксальных подходов. Главная цель управления знания­ми - это создание новых и более мощных конкурентных преимуществ.

Управление знаниями - это не абсолютно новая парадигма, а лишь заново осмысленные известные технологии управления, применяемые в современных условиях. Управление знаниями становится ведущим направлением стратегического менеджмента, в фокус которого попа­дают неэффективно используемые ресурсы.

Знания отличаются от данных и информации. Руководители организации начинают это осознавать после того, как затратят зна­чительные средства на создание базы данных или информационной системы или же просто потратят эти средства «на компьютериза­цию», причем без серьезного эффекта.

Данные - это совокупность разных объективных фактов. В кор­порациях данными, например, являются структурированные записи о трансакциях (в частности, о продажах: сколько, когда и кто ку­пил, сколько и когда заплатил и пр.). Из этих данных неясно, как следует оценить продажи, почему покупатель пришел именно сюда, и придет ли он еще раз, а самое главное - что надо делать.

Информация - это своего рода послание, обычно в форме документа, или в видео-, или аудиоформе. Она имеет получателя и отправителя. Она информирует, т. е. «придает форму» факту путем изменения оценок или поведения получателя. Является ли послание информацией, опре­деляет получатель. Именно он оценивает, насколько информирует его полученное сообщение и информирует ли вообще.

Информация в организациях распространяется по сетям. Разли­чаются жесткие и мягкие сети и их компоненты. Жесткие - это ка­бели, почтовые службы, компьютеры, адреса, в том числе электрон­ные. Мягкие - процедуры распространения информации, включая совещания, тренинги, собрания и пр.

Данные превращаются в информацию несколькими путями:

– контекстуализации: мы знаем, для чего эти данные нужны;

– категоризации: мы разбиваем данные на типы и компоненты;

– подсчета: мы обрабатываем данные математически;

– коррекции: мы исправляем ошибки и ликвидируем пропуски;

– сжатия: мы сжимаем, концентрируем, агрегируем данные.

Знания - понятие более глубокое и широкое, чем просто данные или информация. Это высшая форма существования информации: это информация, пропущенная через личность. Обычно мы говорим о че­ловеке как о знающем, подразумевая, что он обладает не только ин­формацией, но мудростью, опытом, образованием, способностью про­никать в суть предмета. Мы не относим понятие «знание» к документу, книге или базе данных, даже если они есть продукт труда знающего человека или группы знающих людей.

Таким образом, знание - это комбинация опыта, ценностей, экспер­тных оценок и контекстной информации, с помощью которой новый опыт инкорпорируется в информацию. Знание существует в сознании тех, кто знает. В организациях оно фиксируется не только в документах, но и в процессах, процедурах, нормах, в целом в практической деятельности.

Точно так же, как информация возникает из данных, знания воз­никают из информации путем:

– сравнения, определения области сопоставления (с информа­цией о других, аналогичных объектах);

– установления связей (с другой информацией об этом объекте);

– оценки (как можно оценить данную информацию и как ее оце­нивают другие);

– определения области применения информации к тем или иным решениям или действиям.

Рассмотрим пример, иллюстрирующий отличие знаний от ин­формации и данных.

У компании Chrysler имеется собрание компьютерных файлов, именуемое «Книгой инженерных знаний» и заключающее в себе ис­черпывающие данные и информацию о создании автомобилей этой компании, чем может пользоваться каждый разработчик новых ав­томобилей. Когда управляющий получил данные о проведенных крэш-тестах, то он отказался их поместить в файлы без соответству­ющей обработки. Он предложил ответить на следующие вопросы:

– почему эти тесты проводились;

– каковы результаты по сравнению с проводившимися ранее аналогичными тестами данной компании и конкурентов;

– какие выводы были сделаны на основе результатов тестов отно­сительно надежности конструкции автомобиля и его основных узлов.

Аналогичные вопросы трансформируют информацию в знания, более того, ответы на эти вопросы добавляют информации ценность, или, говоря другими словами, добавляют стоимость. Таким обра­зом, на данном примере мы видим, как трансформация информа­ции, или менеджмент знаний, создает стоимость.

На практике встречаются противоположные примеры, когда путем добавления ненужной, пустой информации исходная информация теряет в своей цене. Происходит потеря стоимости за счет размыва­ния нужной информации в потоке информационного шума. Еще Эс­хил две с половиной тысячи лет назад говорил, что мудрый человек -это тот, который знает много полезного, а не просто много знает.

Знанием обладают не только конкретные люди; знание - это также часть продукта или услуги. В современной экономике стираются грани между продуктом и услугой, а также между услугой и передачей знания.

Знания перестают быть относительно самостоятельным объектом экономического управления, который традиционно ограничивался в основном сферой НИОКР. Сегодня знания проникают во все сферы и все стадии экономического процесса, их уже сложно отделить от про­дукта или услуги.

Эту закономерность современного экономического развития мож­но проиллюстрировать примерами. Так, компания Xerox в последние годы позиционирует себя не как производитель копировальных аппа­ратов, а как компания по обработке документов (document company).

Компания ЗМ вообще называет себя компанией по производству зна­ний (knowledge company). Компания IBM производит не просто вы­числительную технику, а комплексы для выработки решений в про­мышленности (industry solution units). Компания Steelcase, которая производит конторское оборудование, утверждает, что она продает зна­ния. Что добавляет стоимость в деятельности всех этих компаний? В основном решения, базирующиеся на знаниях: технические и тех­нологические ноу-хау, дизайн продукта, маркетинговые исследования, выявление истинных нужд клиентов. Именно знания дают устойчи­вое конкурентное преимущество этим компаниям.

В отечественной практике имеются также интересные примеры использования менеджмента знаний в управлении предприятием. Так, например, проблеме формирования внутренней коммуникации много внимания уделяет новое руководство одного из российских предприя­тий - Голицынского автобусного завода. Этот завод создавался в рам­ках совместного проекта между правительствами СССР и ФРГ, предус­матривающего производство автобусов «Мерседес». В 1996 г. завод выиграл тендер Международного Банка реконструкции и развития на поставку городских автобусов в ряд регионов России. Из-за ошибок менеджмента и кризиса 1998 г. ГолАЗ был объявлен в 1999 году банкро­том и в 2001 г. куплен группой компаний «Сибирский Алюминий».

Со сменой менеджмента завода появилась основа для формиро­вания «электронной нервной системы предприятия». Силами со­трудников заводского отдела информационных технологий локаль­ная сеть была подключена к Интернету, запущен почтовый сервер и, таким образом, появилась возможность использовать электрон­ную почту как внутри завода, так и за его пределами.

Сначала сотрудники с большим трудом обращались друг к другу посредством электронной почты. Причин этому было несколько, глав­ная - люди не привыкли совместно решать проблемы, т. е. они не при­выкли работать по горизонтали. Они сразу «скидывали» проблему на плечи руководства, что в итоге приводило к перемещению проблемы на самый высокий уровень, где сам генеральный директор решал, кто, как и где будет «копать траншею для резервного кабеля».

Постепенно руководство завода стало отказываться принимать решения за подчиненных, и люди были вынуждены обращаться за помощью к коллегам. Вот тогда необходимость в электронной по­чте проявилась в полной мере.

Обычное письмо может потеряться, о телефонном звонке можно забыть, а вот с электронной почтой все по-другому: легко выяснить кто, что и когда, кому отправил и кто, что и когда получил. Эта зако­номерность привела к тому, что люди стали ответственнее относиться к просьбам, требованиям, запросам коллег.

Кроме того, получив в свое распоряжение инструмент электрон­ной почты, новое руководство завода обязало всех потенциальных уча­стников еженедельных совещаний рассылать по электронной почте тезисы своего сообщения или выступления. Это заметно сократило продолжительность совещаний и повысило их эффективность, так как участники приходили подготовленными к решению проблемы.

Разветвленная компьютерная сеть предоставила ГолАЗу возможность использовать чат - программу для он-лайнового общения сотрудников. Как правило, такие программы, кроме основного поля, имеют «окно», в котором высвечиваются все работающие в локальной сети, а также вы­полняют функции отправки он-лайновых сообщений конкретному ад­ресату либо группе. Единственным ограничением была обязательная ре­гистрация в чате под своей фамилией. Запуск такой программы позволил оперативно задавать вопросы коллегам, не отвлекая их от работы, посколь­ку большая часть вопросов не требует моментального ответа. В этом слу­чае, направив свой вопрос по чату, вы получаете ответ после того, как ваш адресат заметил окошко с вопросом или когда смог на него ответить.

Но наибольший эффект использования чат-программы проявля­ется, когда руководству необходимо оповестить о чем-либо большую группу людей. В этом случае телефон не может составить конкурен­цию. Это могут быть сообщения о дате и времени выдачи зарплаты (их удобней «вывешивать» на общую доску для всеобщего обозрения) или срочные производственные вопросы, касающиеся участников сети.

Менеджмент знаний включает в себя следующие компоненты:

– стимулирование прироста знаний;

– отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по отношению к данной организации источников;

– сохранение, классификацию, трансформацию, обеспечение доступности знаний;

– распространение и обмен знаний, в том числе в рамках орга­низации;

– использование знаний в деловых процессах, в том числе в про­цессе принятия решений;

– воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении;

– оценку знаний, измерение и использование нематериальных активов организации;

– защиту знаний.

Внедрение систем управления знаниями на крупных предприяти­ях началось совсем недавно, но они уже считаются одним из главных факторов в борьбе с конкурентами. Согласно оценкам Gartner Group, в 2001 г. американские компании на построение таких сис­тем потратили около 5 млрд. долл. Наибольшую пользу управление знаниями способно принести в таких областях, как планирование, обслуживание клиентов, обучение персонала и сотрудничество в рамках проектов.

В России дальше других в направлении создания систем управле­ния знаниями продвинулись государственные структуры, которым приходится работать с большим объемом информации: ФАПСИ, ФСБ, МВД, Центробанк, МНС и МПС. В ту же сторону движутся такие крупные российские корпорации, как ЮКОС и ЛУКойл. То, что они делают, можно назвать развитой системой документоо­борота с базами данных по прецедентам, исслед-ям, тематичес­ким подшивкам. Аккумуляцией идей и опыта сотрудников начина­ют заниматься и менее крупные организации.

Одна из центральных идей управления знаниями - более эффек­тивно использовать уже существующее знание, не изобретать зано­во колесо там, где можно просто распространить имеющийся эф­фективный опыт.

Примером результативного применения менеджмента знаний может служить каталог маркетинговых решений в отечественной фирме ССТР (см. Приложение к предыдущей главе).

Одна из основных опасностей при реализации того или иного про­екта в рамках менеджмента знаний - это излишне технократический или попросту количественный подход. Главное - не «всемерно рас­ширять» информационную базу, а делать ее всеобщей, культивировать свободный доступ к ней и командный подход к работе над общими знаниями. Часто компании терпят поражение в сфере управления зна­ниями, безуспешно пытаясь осуществить тот или иной проект, в силу того, что они не разделяют понятия «информация» и «знания». Управ­ление знаниями не тождественно информационному менеджменту, так как в дополнение к организации информационных потоков менедж­мент знаний фильтрует, синтезирует, суммирует информацию, разви­вает персонал с целью более эффективного использования информа­ции и уже имеющегося знания для создания добавленной стоимости.

Управление знаниями - это процесс, который обеспечивает синергетическое взаимодействие обработки информации и данных с помо­щью информационных технологий, а также инновационную актив­ность работников. Управление знаниями обязательно предполагает синергию между технологическими и поведенческими аспектами.

Система управления знаниями на предприятии не даст эффекта, если корпоративная культура не поощряет сотрудников к обмену идея­ми и опытом. Поэтому процесс внедрения системы управления зна­ниями предполагает изменение внутренней структуры и культуры ком­пании. Корпоративные лидеры тоже должны показать, что открыты для общения с сотрудниками, и установить на предприятии систему вознаграждений за передачу знаний.

В последнее время многие фирмы на Западе стали вводить специ­альную должность директора по управлению знаниями. В разных фир­мах и организациях эта должность называется по-разному. В Mac-Kinsey эта должность называется «директор по знаниям», в Scandia - «дирек­тор по интеллектуальному капиталу», в Buckman Labs - «директор по передаче знаний», в Dow Chemical - «директор по интеллект. активам». В обязанности этих управляющих входят такие функции, как:

– создавать и применять инфраструктуру передачи знаний, вклю­чая библиотеку, базы знаний, человеческие и компьютерные сети, ис­след. центры, оргструктуру, ориентированную на знания;

– управлять отношениями с внешними поставщиками инфор­мации и знаний;

– содействовать процессу создания новых знаний в рамках стра­тегического планирования, маркетинговых исследований, НИОКР и воплощению в новых продуктах и технологиях;

– измерять величину интеллектуального капитала и содейство­вать его увеличению;

– управлять персоналом в сфере менеджмента знаний;

– формировать и реализовывать стратегию в сфере менеджмента знаний.

Многие отрасли сегодня - это отрасли, основанные на знании. Так, например, сутью фармацевтики является не столько производство таб­леток, сколько производство и тиражирование знаний в виде новых свойств химических соединений, а также новых способов тестирования лекарств, их патентной защиты и продвижения на рынке. Кино, теле­видение, консалтинг, аудит, медицинские и образовательные услуги - примеры отраслей, которые производят и передают информацию. Во многих отраслях производимый продукт в значительной степени яв­ляется результатом переработки информации (компьютеры, мобильные телефоны, программное обеспечение).

Стратегии управления знанием могут эффективно использоваться не только в коммерческих, но и в некоммерческих организациях. Бо­лее того, значительная часть некоммерческих организаций имеет пря­мое отношение к управлению знаниями. Основа их деятельности со­стоит именно в управлении знаниями. Среди них особо выделяются органы гос. управления. Здесь потенциальная эффектив­ность управления знаниями может оказаться весьма высокой. Однако этот аспект управления знаниями пока еще мало разработан в отече­ственной и мировой научной литературе. Мало разработаны и техно­логии управления знаниями в органах государственного управления.

В то же время концепция управления знаниями вполне подхо­дит для органов государственного и муниципального управления. В частности, в местных администрациях большую пользу могут при­нести системы управления знаниями, нацеленные на продуктивное взаимодействие и применение лучшей практики.

Обычно и в теории, и на практике ограничиваются стандартными подходами к повышению индивидуальной компетенции работников государственных организаций. Это традиционный набор действий, охватывающий подбор, распределение, воспитание и обучение кадров. Концепция управления знаниями позволяет по-новому подойти к работе с кадрами. Обучение может происходить не только в аудитори­ях, но и непосредственно на рабочем месте, в процессе общения с кли­ентами и в других не столь тривиальных формах. Важнейший элемент обучения сегодня - это обучение приемам системного мышления, тех­нологиям совместного решения проблем. Для многих государствен­ных организаций весьма актуальным является формирование органи­зационной культуры, нацеленной на обмен знаниями.

В рамках управления знаниями можно выделить и такое направле­ние совершенствования работы государственных организаций, как формирование информационных систем, позволяющих осуществлять эффективный обмен знаниями и снабжение необходимыми знания­ми. В качестве примеров можно привести геоинформационные систе­мы, систему мониторинга предприятий в Центральном банке РФ, систему данных Госкомстата и пр.

Важную роль играют также стратегии формирования положи­тельного имиджа государственных организаций и государственной службы в целом, стратегии, обеспечивающие продвижение управ­ляемых объектов (в частности, продвижение городов и регионов на рынке инвестиций). Большое значение имеют управленческие тех­нологии, обеспечивающие эффективное взаимодействие учрежде­ний и организаций государственной службы с потребителями ус­луг. Это и социологические исследования, и технологии «горячих» телефонных линий, и приемы бенчмаркинга, и базы данных о по­требителях услуг. Все эти вопросы требуют своего дальнейшего на­учного изучения и активного практического применения.

Тема 7. Разработка маркетинговой стратегии на различных уровнях управления

7.1. Маркетинговый подход в стратегическом планировании

7.2. Маркетинговые стратегии фирм: особенности, содержание, виды и формирование

7.3.Последовательность этапов формирования маркетинговой стратегии.

7.4. Маркетинговые стратегии территорий: стратегии имиджа, привлекательности, инфраструктуры, персонала

Мини-кейс «Проблемы проникновения на зарубежный рынок»