Приоритеты проблем маркетинга различных продуктов

Примечание: «5» - наивысший балл оценки значимости данного компонента стратегии для данного товара; «1» - низший балл оценки значимости.

Так, для зубной пасты на первом месте по значимости (5 баллов) находится реклама: именно она является определяющим компонентом успеха, а такие приоритеты маркетинга, как личные контакты и сервис клиентов абсолютно несущественны. Эффект стратегии маркетинга булочек в основном определяется политикой сбыта: главное, чтобы булочка могла быть найдена клиентом в нужное время и в нужном мес­те. Наоборот, место и способ продажи телевизоров не являются значи­мыми для клиентов, но этот технически сложный товар, помимо соб­ственно качественных характеристик, требует определенной сервисной политики и рекламы. При покупке костюма наряду с его качеством (главное, чтобы костюмчик «сидел»!) важное значение имеют личные контакты покупателя с продавцом, возможность посоветоваться, «подобрать» наилучший вариант. В сфере оказания кредитных услуг лич­ные контакты выходят на первое место: банку важно персонально знать клиента, а им обоим необходимо взаимное доверие. И все эти различия существуют при том, что собственно качество товара практически все­гда является одним из важнейших стратегических приоритетов.

Например, для производителей мясопродуктов важнейшие стратеги­ческие приоритеты - качество сырья, стабильность его поставок и чет­кость сбыта. Один из крупнейших отечественных мясокомбинатов - ЗАО «Микояновский мясокомбинат», ранее московский «Концерн «Микомс». В 30-80-х годах XX века вся продукция комбината шла нарасхват. А о том, чтобы испробовать деликатесы специального цеха, работав­шего для партийно-государственной номенклатуры, рядовой гражда­нин не мог и мечтать.

Завершив в 1997 г. реконструкцию производства, комбинат получил возможность нарастить выпуск мясопродуктов со 130 т в сутки до 200 т, и стал единственным предприятием столицы, способным полностью перерабатывать мясо - от забоя до выработки полуфабрикатов и гото­вого продукта.

Администрация комбината, проведя оценку рынка мясопродуктов, выявила трудности со сбытом и решила сосредоточиться почти исключи­тельно на них. Одновременная работа с 2000 посредников загнала комби­нат в тупик. Не помогла и переориентация на принцип прямых продаж, т. е. через сеть собственных магазинов. Кроме того, отдельные крупные заказы «Микомс» выполнял на уровне рядового посредника: собственные кредитные заимствования преобразовывались в товарные кредиты другим заводам, которые и изготовляли продукцию для «Микомса». Тот в свою очередь перепродавал ее, в том числе Министерству обороны.

Проблемы со сбытом проявили себя достаточно быстро. Уже в 1999 г. «Микомс» попал в список 16 самых убыточных предприятий Москвы. На нем было введено внешнее управление. Как тут не вспомнить извест­ный тезис, четко сформулированный Питером Друкером: «Маркетинг не есть сбыт. Маркетинг нужен для того, чтобы не было проблем со сбытом».

Главный конкурент «Микомса» на столичном рынке Черкизовский мясоперерабатывающий завод сделал принципиально иную стратегичес­кую ставку - на совершенствование системы закупок сырья. Завод при­обрел несколько животноводческих и птицеводческих хозяйств с целью обеспечить себя на 80% отечественным сырьем и тем самым исключить зависимость от импортеров мяса. С середины 90-х годов Черкизовский МПЗ расширяет свою производственную, а с ней и торгово-сбытовую базу. В состав созданного в 1998 г. холдинга «Агропромышленный комп­лекс Черкизовский» последовательно вошли: Бирюлевский МПК и Каширский МПЗ (Москва), Пензенский МПК, Белгородский МПК, тор­говые базы в Челябинске, Санкт-Петербурге и Туле, подмосковный сви­новодческий комплекс «Кузнецовский», 6 птицефабрик, расположенных в различных регионах России. Холдинг освоил производство широкого ассортимента мясной продукции: свежего мяса (свинины, говядины, мяса птицы), колбасных изделий, замороженных полуфабрикатов и пельме­ней, мясных консервов, а также молочных продуктов, куриных яиц.

В любом случае для любой фирмы и на любом рынке выбор страте­гий достаточно велик. От того, какой качественный эскиз стратегии мы выберем, зависит ее дальнейшая детальная «прорисовка».

7.3. Последовательность этапов формирования маркетинговой стратегии

Первым делом необходимо определиться со стратегической целью. О том, как она может выглядеть, уже говорилось несколько ранее. Но какой мо­жет быть последовательность действий по ее формированию (рис. 7.2).

Рис.7.2 Выработка стратегических маркетинговых целей

Осознанный выбор стратегии необходим любому участнику рыноч­ных отношений не только при планировании будущей перспективной деятельности, но и в выборе решений по конкретным, казалось бы, ча­стным вопросам.

Теория и особенно практика маркетинга десятилетиями преодоле­вала сложившиеся стереотипы мышления. До сих пор еще многих соблазняют «простые» методы управления по принципу «стимул - ре­акция»: если уменьшился оборот - удвой рекламу; если произошло за­товаривание на складах - снизь цену и т. п. Соблазн «простых» реше­ний - одна из главных опасностей для тех, кто еще только начинает ориентироваться в хитросплетениях маркетинга. Одномерные подхо­ды ко все более усложняющимся рыночным процессам способны при­нести организации в лучшем случае лишь временный успех.

Не исключено, что затоваривание - результат излишней централи­зации складирования или следствие нерасторопности рекламы. А мо­жет быть, изменение спроса порождено возросшим экологическим сознанием, и надо либо менять технологию изготовления, либо каче­ственно совершенствовать сам продукт. Вариантов много, и все они комбинируются. Если выделить хотя бы 12 компонентов стратегии мар­кетинга и представить каждый из них всего лишь в 4 вариантах, то количество теоретически возможных комбинаций составит 4¹² = 16,7 млн. вариантов! Чтобы приблизиться к оптимальной стратегии, необ­ходимо поэтапное движение вперед. Именно такой подход к формиро­ванию маркетинговой стратегии предложил немецкий маркетолог Г.-Г. Леттау.[11] Вот краткое содержание этого подхода.

1-й шаг. Составляется перечень тех элементов стратегии, которые при­меняет (или собирается применить) фирма. Например: качество товара, широта и глубина ассортимента, скидки с цены и др. Понятно, что для каж­дого товара или услуги при разных рыночных условиях может существовать свой набор целесообразных элементов стратегии. Так, для изготовителей простейших металлических изделий (метизов) нет проблем сервиса своего товара; оказание консультационных услуг не предполагает вопросов их скла­дирования и т. д. Сформированный перечень составит для нас набор строк в будущей матрице альтернатив (вариантов) стратегии.

2-й шаг. Выявляются возможные вариации решения каждой из про­блем, отмеченных в перечне. По существу, тем самым мы получаем стол­бцы и завершаем формирование матрицы альтернатив как первичного проблемного поля для выработки стратегии.

3-й шаг. Создаем комбинации вариантов, цепочки решений в рамках сформированной матрицы. Здесь важно сразу найти отправное звено (вот где поможет первичный «эскиз» стратегии), чтобы сразу ограничить общее количество цепочек, подлежащих дальнейшему анализу. Напри­мер, в работе с газетной продукцией один из ключевых факторов — опе­ративность доставки; маркетинг сезонных товаров требует решения про­блем складирования; сбыт автомобилей не может расширяться без соответствующей сервисной сети и др.

4-й шаг. Надо отбросить практически невыполнимые варианты. При этом часть сформированных альтернативных цепочек упраздняется без детального анализа. Аргументы - отсутствие сколько-нибудь соответ­ствующих ресурсов, противоречивость отдельных звеньев в отношении друг к другу и др.

5-й шаг. Сопоставим оставшиеся цепочки с рыночными целями фир­мы. Здесь важно определить, насколько удастся приблизиться к достиже­нию намеченных фирмой целей, если реализовать ту или иную стратегию, какие она даст результаты в сопоставлении с нашими потребностями.

6-й шаг. Соотнесение, ранжирование целей фирмы, ради достиже­ния которых создается стратегия. Строится иерархия целей (это мож­но сделать и в качестве самого первого шага). Им присваиваются ко­эффициенты значимости (обычно от 1 до 10 баллов). Полученная иерархия может совершенно не совпадать с выбором ключевого звена (вспомним 3-й шаг). Действительно, для фирмы, производящей сезон­ный товар, проблема складирования может быть ключевой, однако как стратегическая цель она явно не котируется (6-й шаг может, кстати говоря, предшествовать 5-му).

7-й шаг. Уточняется прогноз результативности каждой стратегии (итог 5-го шага) с учетом значимости каждой цели. Математически оформляется прогноз результативности вариантов стратегии по от­дельным целям.

8-й шаг. Находим итоговую (совокупную, суммарную) результатив­ность по каждому из анализируемых вариантов стратегии. Пример итоговой таблицы прогнозной оценки результативности двух альтер­натив стратегий приведен ниже (табл. 7.2). Ясно, что здесь, как и в табл. 7.3, допустима значительная свобода в формировании перечней основных характеристик и коэффициентов их весомости.

Таблица 7.2