2014-02-13
439
Уровни планирования
| Генеральноцелевой (от 3 лет и более) | Стратегический (от 1 года до 5 лет) | Тактический (текущий и оперативный) (до 1 года) |
| Определяются цели, задачи, рассматриваются альтернативные варианты, устанавливаются концептуальные направления реализации, включая предварительную оценку продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах | Определяет целевые этапы, характеризующиеся сроками ввода объекта; Этапы, характеризующиеся сроками выполнения комплексов работ, сроками поставки материалов, сроками подготовки фронта работ; Координацию организаций – исполнителей; Потребность в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по датам | Проводится детализация по функциям. Разрабатываются функциональны планы на каждый комплекс работ |
Планы различаются по степени детализации:
· Сводный (на все виды проекты);
· Детальный (по организациям - исполнителям);
· Детальный (по видам работ)
· Определение целей задачи и основные ТЭП, продолжительность и ресурсы, спецификацию выполняемых работ;
· Структуризацию проекта;
· Организационно-технические решения;
· Оценку реализуемости, оптимизацию по срокам и критериям качества использования ресурсов;
· Потребности в ресурсах;
· Документы по пакету планов;
· Утверждение планов и бюджета проекта;
· Доведение плановых заданий до исполнителей;
· Подготовку и утверждение отчетной документации для контроля плана.
Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их удовлетворения на основе эффективных методов и способов выполнения решений.
Форма предоставления планов может быть в виде таблиц, диаграмм, логических сетей (PERT), графиков (графики Ганта).
Недостатки традиционных подходов планирования:
1. Проектные планы, графики и бюджеты не отражают реальности того как, работа может быть выполнена в действительности. Всегда существуют много путей спланировать и выполнить проект. Даже лучшие планы не выполняются, если они не отражают методы, которые действительно используют люди, выполняющие работу;
2. Функциональные управляющие и другие члены коллектива, и даже управляющий проектом, не понимают планов и графиков. Если планы не отражают того, как работа будет сделана, делающие работу люди, очевидно, не будут понимать эти планы и, следовательно, и сами проекты;
3. Существование более чем одного плана. Судя по приведенным примерам, можно обнаружить много ситуаций, когда существует более чем один план, или для всего проекта, или для каких-то его частей. Управляющий проектом, не доверяя, или не совсем понимая планы и графики, составленные центральным плановым отделом, в результате составляет свои планы. Многие функциональные управляющие часто поступают так же;
4. В результате планирования не производственно используется время людей, занятых на основных работах. Управляющий проектом или плановые специалисты, которые обнаруживают необходимость привлечения ведущих специалистов проектного коллектива к созданию планов, часто встречаются с каждым членом коллектива, чтобы получить требуемую информацию. Этот процесс непроизводителен и занимает много времени, формируя в первую очередь неприязнь, которую большинство людей питают к планированию. Такой подход оттягивает начало критической начальной фазы проекта и не улучшает взаимоотношения в коллективе.
