Исследование конкурентоспособности организации

Конкурентоспособность организации характеризует ее способность выживать и успешно развиваться в условиях конкурентной борьбы. Изучение позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурентов?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале организаций-конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббисткая, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

1. Имидж организации.

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность организации,

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов).

4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

8. Стабильность финансово-экономического положения.

9. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

10. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

11. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

12. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

13. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

14. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

15. Уровень рекламной деятельности.

16. Уровень послепродажного обслуживания.

17. Политика организаций во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением.

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности организаций-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде табл.

Оценка возможностей организации позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 9.3). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике на рис. 9.3 оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности организаций-конкурентов в целом.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная организация-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность. Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей организаций-конкурентов по методу матрицы БКГ или компании «Дженерал Электрик».

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентов по всем изученным направлениям конкурентоспособности

Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

На основе вышеприведенной методики может быть определен интегральный показатель конкурентоспособности организации в целом

Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. Во втором случае возрастает роль первичной информации, собираемой о
потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфического характера, например установка специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.). Клиент в подобных ситуация очень неохотно предоставляет информацию об услугах других конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.

Источниками информации о конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые организации демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию.

Рис. 8.1. Многоугольник конкурентоспособности

Лекция 9. Изучение потребителей.

План:

1. Направления изучения потребителей

2. Изучение отношений

3. Изучение системы ценностей потребителей и уровня удовлетворения их запросов

4. Изучение намерений и поведения потребителей

1. Направления изучения потребителей

Выделяются следующие важнейшие направления изучения потребителей:

• отношение к самой организации;

• отношение к различным аспектам деятельности организации в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой деятельности по продвижению продуктов — то, что часто называется отдельными инструментами маркетинговой деятельности);

• уровень удовлетворения запросов (ожиданий) потребителей;

• намерения потребителей;

• принятие решений о покупке;

• поведение потребителей в процессе покупки и после покупки;

• мотивация потребителей.

Оценки потребителей основаны как на их знаниях, так и на эмоциональных аспектах восприятия.

Безусловно, приведенные выше направления изучения потребителей не носят изолированного характера, очень часто в анкетах одновременно содержатся вопросы, направленные на изучение мнения потребителей по разным указанным выше направлениям. Так, зачастую, изучение отношения к организации осуществляется одновременно с изучением отношения к товарам компании, с изучением эффективности мотивационной политики по отношению к потребителям