Организация стратегического маркетинга в централизованных и децентрализованных компаниях

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Каждая организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, опре­деленным образом связывающую виды деятельности и объединяющую работников, что обеспечивает согласо­ванное выполнение ими конкретных работ. Статичес­ки их взаимодействие проявляется в структуре орга­низации, а динамически — в таких процессах органи­зации, как коммуникация, принятие решений, груп­повая динамика, осуществление власти, влияния и руководства и т.д.

Специфику организационной системы характеризу­ет наличие трех уровней взаимодействия:

а) организации с внешней средой;

б) подразделений внутри организации;

в) организации и персонала.

На каждом из этих уровней проявляется тип орга­низационного взаимодействия — тип организации, а их совокупность определяет организационную систему в делом.

• Типы организаций по характеру взаимодействия с внешней средой. Отношения с внешней средой носят механистический или органический характер, что определяет соответствующие организационные типы.

Механистический тип организации базируется на теории М. Вебера, использовании формальных правил и процедур, централизованном принятии решений, уз­ко определенной ответственности в работе, жесткой иерархии власти. Этому типу организации присущи следующие черты:

• узкая специализация в работе;

• работа по правилам;

• четко определенные права и ответственность;

• ясность в уровнях иерархии;

• объективная система вознаграждения;

• объективные критерии отбора кадров;

• формальные отношения, имеющие официальный характер.

Для реализации механистического тина благопри­ятны следующие условия:

• несложное и стабильное окружение;

• понятные общие цели и задачи организации;

• простые и ясные работы, поддающиеся делению на отдельные элементы (операции);

• возможность достоверного измерения работы в целом и участков работы, выполняемых подразделени­ями и отдельными сотрудниками;

• оплата труда, в достаточной мере мотивирующая Работников;

• признание власти менеджеров. Преимуществами этого типа организации являются

Универсальность, предсказуемость и производитель­ность.

Органический тип организации ориентирован на усиление ее способности адаптироваться к динамич­ным изменениям внешней среды и характеризуется следующими особенностями;

• широкой специализацией в рабсге;

• минимумом правил и процедур;

• размытостью уровней управления;

• амбициозной ответственностью;

• субъективной системой вознаграждения;

• субъективными критериями отбора кадров;

• неформальными отношениями по работе;

• гибкостью структуры.

Иными словами, органическому типу организации свойственны слабое или умеренное использование фор­мальных процедур, небольшое количество уровней иерархии, децентрализация и участие работников в принятии решений, широко определяемая ответствен­ность в работе, податливая к трансформациям структу­ра. В отсутствие системы исчерпывающих оценок и стандартов работники осознанно выбирают самомотивацию, которая заменяет им систему формального кон­троля. Субъективные критерии отборе кадров обуслов­лены слабым или умеренным использованием фор­мальных процедур, преимущественно неформальными отношениями по работе, при которых результатив­ность труда зависит от психологической совместимости работников.

Органический тип реализуется пря следующих ус­ловиях:

• сложном, нестабильном окружении;

• неопределенности целей и задач:

• отсутствии четких границ у задач (работ);

• сложности задач;

• работе, плохо поддающейся измерению;

• высококвалифицированном персонале;

• заслуженном признании авторитета власти. Следует еще раз подчеркнуть, что органический подход эффективен в условиях сложного и динамично изменяющегося внешнего окружения. Однако оп воз­можен только при высокой квалификации персонала, развитой личной и организационной культуре.

♦ Типы организаций по взаимодействию с челове­ком. По системе связей, устанавливающихся между людьми в процессе осуществления ими совместной дея­тельности, выделяют корпоративный и индивидуалис­тический типы организации.

Корпоративный тип характеризуется тем, что си­стема связей между людьми в процессе осуществления имисовместной деятельности ориентирована па инте­ресы большинства (монополия большинства), т.е. каж­дый отдельный человек подчиняет свои потребности интересам большинства. В организации отсутствует внимание к индивиду как личности, действует преиму­щественно коллективная ответственность за результа­ты труда организации.

Индивидуалистический тип организации, напро­тив, выстраивает отношения внутри организации исхо­дя из возможностей и потребностей человека, т.е. реа­лизуется принцип приоритета личности. Интересы ор­ганизации увязываются с потребностями каждого ее члена. Работа планируется с учетом способностей чело­века, его личных качеств. Монополия интересов боль­шинства, свойственная корпоративной организации, в данном случае заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности работников.

В условиях нестабильности развития внешней среды, ускорения процессов протекающих в социальной и экономических сферах, глобализации этих процессов, особую актуальность приобретает стратегическое предвидение будущей экономической конъюнктуры. Мировые процессы имеют направленность к дальнейшей глобализации, трансформирующей экономики отдельных стран в элементы единого мирового хозяйства.

В мировом хозяйстве уже давно существуют многообразные формы крупномасштабного производства, создаваемого на основе концентрации и централизации капитала, а также кооперации, в частности: картели, холдинги, концерны, консорциумы, пулы и др. Корпоративные структуры имеют больше возможностей для повышения конкурентоспособности и устойчивости предприятий, улучшению качества различных видов менеджмента, маркетинга и контроля за деятельностью участников.

В первой половине ХХ века большинство крупных европейских компаний были организованы по единому образцу, представлявшие собой жёстко централизованные структуры, в рамках которых подразделения выделялись лишь по функциональному признаку, что способствовало лучшему использованию экономии на масштабе и углублению внутрифирменного разделения труда. С течением времени, в связи с увеличением масштабов деятельности компаний высокая степень централизации создавал всё более многочисленные трудности. Мультидивизиональная (т.е. с разветвлённой многозвенной структурой) форма организации крупных фирм, получивших развитие после второй мировой войны, позволяла удачно комбинировать децентрализацию и концентрацию: отдельные подразделения наделялись широкими полномочиями в области принятия текущих решений, тогда как высшее руководство занималось разработкой стратегических решений. К началу 70-х годов ХХ века в США из 100 крупнейших фирм подобную форму организации имели 80, тогда как в Великобритании – 57, во Франции – 54 и ФРГ -50. По мере развития, многие крупные узкоспециализированные вертикально интегрированные фирмы эволюционировали в диверсифицированные фирмы, с качественно иными механизмами управления и организационной структурой. В диверсифицированных фирмах произошла децентрализация некоторых функций управления, основной структурной единицей таких фирм становилось продуктовое отделение. Среди явных преимуществ диверсифицированной фирмы, по отношению к узкоспециализированной, можно выделить большую адаптивность к резко изменившейся с начала 70-х годов среде развития промышленных фирм; эффект синергии, возникающий в результате взаимодействия различных продуктовых отделений, а также других подразделений фирмы и совместного использования принадлежащих фирме ресурсов; способность диверсифицированных фирм формировать такую матрицу «производимая продукция - обслуживаемые рынки», которая учитывает фазы жизненного цикла технологий, продукции и отраслей, а также особенности динамики спроса на различные виды продукции.

Уже в 80-е годы ХХ века наблюдалось увеличение численности операций по заключению межфирменных соглашений, созданию различного рода альянсов и перестройке деятельности и организационной структуры крупнейших промышленных групп. В подборке статей, опубликованных в специальном номере журнала «Ревю д¢экономи эндюстриэль» (издаётся Национальным центром научных исследований Франции), проведён анализ широкого круга вопросов, позволяющий проследить изменение теоретических концепций промышленных групп и межфирменных объединений, изменение их организационной структуры и стратегии под воздействием внешней среды. В 80-х годах ХХ века ведущим критерием оценки эффективности деятельности фирм стала способность фирмы быстро и творчески реагировать на изменение рыночных условий, что потребовало поиска новых форм организации межфирменных отношений, которая будучи стабильной была бы очень гибкой, и позволяла отдельным компаниям включаться в состав таких групп и выходить из них. Подобная организация позволяет комбинировать преимущества концентрации материальных и нематериальных ресурсов с преимуществами децентрализации управления и ответственности, которые лежат в основе их гибкости. С начала 80-х годов в мире быстро развивается процесс заключения межфирменных соглашений и создания альянсов на основе стратегической сегментации функций. Участники сети сохраняют свою юридическую и финансовую автономию, а правила ведения бизнеса определяются соглашениями. Наиболее эффективными являются соглашения и альянсы между независимыми и конкурирующими кампаниями, такие альянсы позволяют фирмам сократить риск неопределённости, повысить гибкость и скорость реакции в условиях нестабильности. Исследование альянсов, созданных в странах ЕС в 1981-1985гг., показало, что к такой стратегии прибегает большая часть промышленных групп, часто принадлежащих к одной и той же отрасли «…. альянсы создаются компаниями, которые на первый взгляд не могут конкурировать между собой: фирмы информатики сотрудничают с производителями телекоммуникационного оборудования, автомобиле строители – с производителями новых материалов». Увеличивается численность альянсов между промышленными компаниями и научно-исследовательскими организациями и университетами. Т.е. финансово-промышленные группы начинают играть роль «метаструктур», в которые входят на основе акционерных, финансовых, а также деловых форм связей, промышленные фирмы, банки и другие финансовые институты. В значительной степени отличия в составе и структуре каждой конкретной группы обусловлены конкретно-историческими обстоятельствами и определяются на основании учёта производства и рынка, но прежде всего спецификой законодательного регулирования роли финансовых организаций в вопросах корпоративной собственности и управления.

Таким образом, в настоящее время экономическая деятельность в большом количестве отраслей организуется преимущественно в форме проектных сетей, в которых юридически самостоятельные, но в хозяйственном отношении более или менее зависимые предприятия координируют совместную работу по реализации определённого проекта, используя выходящие за его рамки возможности и связи членов своей сети. В результате между предприятиями – партнёрами по сети, несмотря на ограниченное сроками сотрудничество в рамках проекта, возникают и укрепляются сравнительно стабильные отношения, в которых появляются типичные признаки сетевого сотрудничества (доверие, взаимность, обязательность). Деловые сети, как правило, возникают в сферах, где координацию между конкретными действующими лицами может принести значительные прибыли и где условия быстро меняются. Таким образом, сетевая модель подразумевает уход от рыночных сделок к более продолжительным взаимоотношениям обмена, составляющим структуру, в рамках которой протекает и развивается бизнес. Обобщенно сеть предприятий – это организационная форма экономической активности, которая строится на сложных, взаимных, в большей степени кооперационных, чем конкурентных, временно стабильных отношениях между юридически самостоятельными, но экономически более или менее зависимыми предприятиями и в которой осознанно используется комплекс отношений между партнёрами для межфирменной координации деятельности. Интернационализация сети осуществляется в результате установления и расширения кооперационных связей с иностранными партнёрами. Сетевая модель интернационализации предполагает, что на стратегии, осуществляемые фирмой, оказывают влияние различные сетевые связи. Взаимозависимость в рамках сетевых организаций оправдывает оценивание конкурентоспособности не столько отдельных компаний, сколько сети в целом. Конкурентоспособность сети зависит от взаимодополнительности ресурсов её участников, от умения использовать сильные стороны партнёров.

Кластерные теории получили широкое развитие в России, выявлены предпосылки для их применения и в белорусской экономике. Существует мнение, что прообразом современных кластерных образований в советской экономике были территориально-производственные комплексы и научно-производственные комплексы. Объективные предпосылки формирования ТПК во многом зависели от особенностей его местных природных ресурсов – минерального сырья, топливно-энергетических, водных, растительных и земельных. Российские исследователи считают, что в современной российской экономике достаточно близкими по своей структуре к кластерам являются ФПГ, которые образуются либо как объединение нескольких крупных фирм, либо объединением ряда мелких и средних предприятий вокруг крупной фирмы. Образующим началом таких структур является возможность получения дополнительной выгоды от консолидации капиталов и расширения сферы влияния. Структура кластера также представляет собой объединение нескольких фирм, причём центром кластера чаще всего бывают несколько мощных компаний, при этом между ними сохраняются конкурентные отношения, что является основной отличительной чертой кластера от картеля или ФПГ. Существуют предположения, что структура кластера копирует структуру всего национального сообщества фирм, но с одним важным отличием: в нём собраны элитные предприятия страны, которые определяют международную конкуренцию нации. Кластер объединён как географически, так и в рамках единой внутренней информационной среды, связанной с внешней. Главное в структуре кластера – распространение инноваций на всю цепочку создания стоимости и единый распределительный механизм для взаимодействия с внешней средой.

Также в качестве специфического типа объединения фирм можно выделить стратегические альянсы. «Стратегические альянсы – это соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определённых коммерческих целей, получения синергетического эффекта благодаря объединению и взаимодополнению стратегических ресурсов компании». Стратегические альянсы являются более гибкими структурами, они предусматривают возможность видоизменения первоначальных условий и разделение риска для достижения общих стратегических целей. Стратегические альянсы вырабатывают новую деловую стратегию, открывают новые стратегии роста, открываются уникальные возможности объединения с самым широким круга партнёров, включая клиентов, поставщиков, конкурентов, разработчиков, представителей государства, позволяют преодолевать барьеры между фирмами с различным стилем ведения бизнеса. В результате возникают стратегические сети, которые гибко связывают между собой всех участников альянса – независимые производственные и торговые фирмы, научно-исследовательские и проектные институты, правительственные учреждения, объединённые многочисленными соглашениями, направленными на достижение общих целей. Стратегические сети или стратегические альянсы формируются не по географическому принципу и могут рассматриваться как межотраслевые кластерные образования, создаваемые сознательно для получения общего конкурентного преимущества.

Учитывая мировые тенденции и основные приоритеты развития организаций необходимо отметить что, акционирование отечественных предприятий, в том числе с привлечением иностранных инвесторов, может способствовать созданию различного рода интеграционных объединений, компаний холдингового типа, носящих не только национальный, но и межнациональный характер. Такие компании могут стать центрами для формирования структур кластерного типа, однако, экономический механизм распределения прибыли и юридический механизм управления такими компаниями остается изученным не до конца и требует дополнительного определения критериев обеспечивающих сохранения становой экономической безопасности.

Современные организации, реализующие стратегический маркетинг, действуют в нестабильной среде с большим количеством факторов, оказывающих влияние на результаты деятельности.

Эффективное функционирование отраслевых межрегиональных интегрированных компаний предполагает наличие отлаженного механизма взаимодействия предприятий-участников.

В связи с тем, что предприятия, входящие в промышленные интегрированные группы, часто находятся в технологической взаимосвязи, необходима структура, позволяющая централизованно управлять сырьевыми и товарными потоками, осуществляющая снабженческие операции и сбыт продукции компании.

Организация единого технологического пространства, где все взаимосвязано, сбалансировано по мощностям и потокам и замкнуто, предполагает одновременное формирование единого информационно- маркетингового пространства. Носитель организованности и управляемости в технологическом пространстве интегрированной группы предприятий — единая служба маркетинга во главе с координирующим центром.

Опыт функционирования интегрированных компаний (ОАО «НК Лукойл», ОАО «НК ЮКОС», ОАО «Сургугнефтегаз», АО «НК Сибнефть», ОАО «Тюменская нефтяная компания», ОАО «Татнефть», «Трубная металлургическая компания», «Объединенная металлургическая компания», ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» и др.) показывает, что в компаниях, которые успешно развиваются, централизованы функции маркетинга, стратегического управления.

Несмотря на то что существует большое многообразие вариантов выделения маркетинговых служб в структуре управления компанией, большинству из них присущи некоторые общие черты. Прежде всего это четкое выделение корпоративного центра на верхнем уровне управления и бизнес-единиц (подразделений) — на нижнем. При этом между корпоративным центром и бизнес-единицами компании, построенными по дивизиональному типу, могут располагаться несколько дополнительных слоев управления — дивизионов (отделений), осуществляющих координацию работы бизнес-единиц в различных по своим условиям регионах или отраслях деятельности:

· для транснациональной компании ведущим признаком дифференциации отделений в большинстве случаев является территориальный признак;

· компании, действующие в рамках одного региона, в большинстве случаев базируются на секторных отделениях по видам продукции.

К настоящему времени в штаб-квартирах большинства компаний в наборе таких управленческих функций, как планирование, финансы, информационные технологии, юридические вопросы, связи с общественностью, работа с кадрами, представлен и маркетинг. Однако часть функций может быть передана компаниям по обслуживанию или службам совместного использования. Например, в таких компаниях, как Amoco и Shell, эти службы осуществляют закупки, инжиниринговое обслуживание, информационную поддержку, аудит, юридическое консультирование, привлечение и развитие персонала. В роли компаний по обслуживанию (служб совместного использования) обычно выступают специализированные агентства, предоставляющие консультационные услуги или отвечающие за техническую координацию деятельности нескольких бизнес-единиц. Их взаимоотношения с бизнес-единицами построены на контрактной основе и не входят в область компетенции штаб-квартиры компании.

Основная роль штаб-квартиры при этом состоит в поддержке отделений и бизнес-единиц при решении управленческих задач, стоящих перед компанией в целом. Как правило, персонал корпоративного центра формируется из высококвалифицированных узкоспециализированных специалистов и менеджеров-дженералистов по решению комплексных проблем. Такие специалисты, наряду с отлаженной системой информационного обеспечения и упорядоченной системой документации, способствуют достижению компаниями высокой нормы управляемости.

Эффективное функционирование хозяйствующих субъектов на рынке требует снижения трансакционных издержек. Уменьшить трансакционные издержки в процессе интеграции и в хозяйственной деятельности интегрированных образований позволит использование стратегии маркетинга при выборе состава, структуры, механизма интеграции и внедрение маркетинга в систему управления интегрируемой компании.

Маркетинговые услуги, маркетинговые мероприятия, осуществляемые в целях оценки ресурсов, поиска и отбора партнеров, являются элементом трансакционных издержек. Соответственно, минимизация трансакционных издержек требует такой организации маркетинга в деятельности хозяйствующего субъекта, которая бы снижала затраты на маркетинг, но повышала бы его результативность. Это особенно актуально для интегрированных структур, поскольку выбор состава объединяемых предприятий, использование маркетинга в деятельности интегрированной компании может увеличить затраты на маркетинг, то есть повысить трансакционные издержки. В связи с этим централизация маркетинговой деятельности определяет снижение совокупных затрат на маркетинг, а следовательно, уменьшение трансакционных издержек.

Если предприятие считает возможным отказаться от сотрудничества с внешними партнерами, то решение задач, маркетинговых в частности, ищется в рамках собственной организационной структуры.

Критериями решений при выборе централизованной или децентрализованной структуры могут служить параметры услуг — стратегическая значимость, специфичность, неопределенность и частота.

Решения, ориентированные на собственные возможности предприятия, не могут быть приняты в одностороннем порядке. На них влияет ряд иерархических уровней. Так, на предприятии могут быть центральные отделы по маркетингу с директивными полномочиями на уровне компании в целом, на уровне территориального подразделения или отдельного предприятия. С точки зрения вышестоящей инстанции (например, общефирменного отдела по маркетингу) преимущества децентрализации можно использовать благодаря делегированию задач подчиненным организационным подразделениям (например, отделу по маркетингу какого-либо территориального подразделения).

В многоступенчатых фирменных структурах на трансакционные издержки одновременно могут воздействовать и централизация, и децентрализация на отдельных уровнях. Это касается как вышестоящих, так и подчиненных организационных единиц. В таких случаях с помощью адекватных мероприятий (например, путем создания эффективных информационных и коммуникационных систем в области маркетинга) надо пытаться по возможности полностью использовать преимущества в сфере трансакционных издержек. На этом фоне целесообразно проанализировать основные виды соответствующих издержек.

Функционирование единой маркетинговой службы в интегрированной компании, соответственно наличие единого информационного пространства, единой сбытовой сети, единых стандартов работы с информацией, приводит к необходимости минимизации трансакционных издержек, связанных с поиском информации, исследования рынков, разработки и реализации эффективных маркетинговых решений. Наличие же разрозненных, не связанных в систему отделов маркетинга на предприятиях — участниках интегрированных структур — предполагает значительные затраты на исследование рынка, информацию, рекламу.

Таким образом, наличие в интегрированной компании единой маркетинговой структуры предпочтительнее, чем отсутствие централизации маркетинга, поскольку позволяет обоснованно снижать трансакционные издержки.

Целями создания и функционирования единой маркетинговой структуры являются повышение эффективности организации снабжения производства и сбыта продукции, устранение организационной разобщенности в коммерческой и маркетинговой деятельности, разработка и развитие интегрированного процесса управления снабжением и сбытом в межрегиональной интегрированной группе, повышение управляемости интегрированной структурой, координация деятельности, обмен информацией.

Создание единой маркетинговой службы позволяет достичь как тактических, так и стратегических целей. Тактическая цель — повышение управляемости деятельностью компании. Через единую маркетинговую службу осуществляется управление коммерческой деятельностью компании, построение собственной снабженческо-сбытовой сети. Единая маркетинговая служба должна осуществлять сбыт всей производимой в компании продукции, распределять заказы на ее производство и благодаря этому выступать координатором деятельности предприятий. Это предусматривает организацию снабженческо-сбытовых операций как внутри компании (между отдельными предприятиями, региональными подразделениями), так и оптовой торговли во внешней среде, то есть оптимизацию потоков материалов, сырья, полуфабрикатов между подразделениями компании на основе общего товарно-сырьевого баланса и логистики и построение каналов сбыта в межрегиональном пространстве.

Стратегическая цель — определение перспектив развития компании. В рамках единой маркетинговой службы осуществляется разработка и обоснование на основе стратегии маркетинга схем кооперации и интеграции предприятий, результатом организации которых является производство конкурентоспособной продукции, то есть создание схем интеграции и кооперации производств не просто по причине их технологической взаимосвязи, а ориентированных на выпуск продукции, спрос на которую перспективен.