Управление персоналом. Под управлением персоналомпроекта понимаются органи­зационное планирование, подбор персонала и формирование команды проекта

Под управлением персоналом проекта понимаются органи­зационное планирование, подбор персонала и формирование команды проекта. Организационное планирование предполагает определение статуса функционирования проектной команды в структуре пред­приятия. Возможно создание либо временного творческого кол­лектива на предприятии с линейно-функциональной структурой управления, либо «матрицы проекта», либо временного структур­ного подразделения. При планировании организационной струк­туры и подборе персонала команды проекта необходимо, чтобы обеспечивались:

• осознание каждым участником своего места в команде;

• признание общих ценностей и норм поведения;

• сохранение обычаев деловой практики;

• признание статуса власти;

• воплощение правил неформальных отношений;

• сохранение сложившихся привычек и традиций;

• трудовая и деловая этика.

Выделим следующие признаки эффективной команды проекта:

1) неформальная атмосфера;

2) задача хорошо понята и принята к исполнению;

3) члены команды прислушиваются друг к другу;

4) чле­ны команды выражают как свои идеи, так и чувства;

5) конфликты и разногласия имеют место, но выражаются и концентрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

6) принимаемое решение основывается на достижении согласия, а не на большинстве голо­сов.

Классический подход к распределению ролей между участни­ками проектной команды был предложен Рэймонд Мередит Белбин (Великобритания) – доктор психологических наук, выпускник Кембриджа (Директор компании Belbin Associates Ltd, с которой работают такие корпорации, как British Petroleum, IBM, ABB, Siemens. По результатам ежегодного рейтинга Financial Times книга Р.М. Белбина «Команды руководителей. Причины их успехов и неудач» стоит в списке 50 наиболее читаемых книг по менеджменту.). В каж­дой проектной команде, которая стремится эффективно органи­зовать свою работу, независимо от ее численного состава должны выполняться следующие восемь ролей.

«Председатель» — выбирает путь, по которому команда движет­ся вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наиболее эффективное применение потенциала каж­дого участника команды. Таким человеком является, как правило, руководитель проекта.

«Оформитель» — придает законченную форму действиям коман­ды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитекто­ра» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль «воображамая».

«Генератор идей» — выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.

«Критик» — анализирует проблемы с прагматической точки зре­ния, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве слу­чаев такой человек поступает как скептик, уравновешивая оп­тимистические предложения «оформителя» и «генератора идей». «Критик» хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств иногда не сбываются и все может пойти не так, как было заду­мано.

«Рабочая пчелка» — превращает планы и концепции в практи­ческие рабочие процедуры, систематически и эффективно выпол­няет принятые обязательства. Очевидно, что любой безнадежный проект нуждается по крайней мере в паре таких «рабочих пчелок», но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

«Опора команды» — поддерживает силу духа в участниках про­екта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улуч­шить взаимоотношения между ними и в целом способствует под­нятию командного настроя. Другими словами, такой человек вы­полняет в команде роль дипломата.

«Добытчик» — обнаруживает и сообщает о новых идеях, разра­ботках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Команд­ный «добытчик» имеет много друзей и связи в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что «добытчик» обожает свою деятельность.

«Завершающий» — поддерживает в команде настойчивость в до­стижении цели, активно стремится отыскать работу, которая тре­бует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и бездеятельностью. Членам команды необходимо время от време­ни напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежу­точными контрольными точками, которые необходимо достичь вовремя, чтобы не провалить проект.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников для того, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессо­вые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, на­оборот, способны показать превосходные результаты. Усилия ме­неджера проекта направлены на извлечение максимальной выгоды из деятельности сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли бып раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.