Анализ внутренней среды

Анализ внутреннего потенциала организации предназначен для проверки ресурсов и выявления своих конкурентных преимуществ. Цель анализа — выявить возможности организации. Анализ по­тенциала должен включать практически все сферы деятельности предприятия — производство услуг (технологичность производ­ства), финансы (наличие свободных денежных средств), научные исследования (развитость на предприятии), кадры (профессиона­лизм работающих сотрудников) и т.д.

Анализ сильных и слабых сторон (анализ издержек, объемов продаж, доли рынка, каналов сбыта, тенденций развития рынка) необходим для выявления преимуществ и недостатков по сравне­нию с основными соперниками. Из выявленных с помощью ана­лиза потенциала резервов экономически наиболее значимыми яв­ляются те, которые обеспечивают долгосрочный отрыв от конку­рентов.

Особое значение в анализе внутренней среды организации имеют:

- выявление особенностей менеджмента, применяемого в дан­ной организации;

- ее иерархическая структура и нацеленность на достижение маркетинговых целей;

- роль и место специализированных маркетинговых служб (или
отдельных специалистов-маркетологов);

- информационные источники, характеризующие деятельность
организации.

Анализ внутренней среды должен выявить конкурентные пре­имущества организации, связанные с ее ресурсным потенциалом:

- собственные ноу-хау;

- квалифицированный персонал;

- имиджевый потенциал;

- материально-техническая база;

- информационные ресурсы;

- недвижимость;

- финансовые ресурсы.

Анализ шансов риска (возможность отклонения от предпола­гаемой цели, вероятность достижения желаемого результата, воз­можность материальных потерь, связанных с осуществлением выб­ранной в условиях неопределенности альтернативы) объединяет результаты всех предыдущих видов анализа. Он требуется для воз­можно более раннего обнаружения тех изменений в макросистеме и на рынке, которые имеют связь с преимуществами и недостатка­ми собственного предприятия. Это облегчает выработку своевре­менных стратегических решений. Управление риском должно ста­новиться ведущей стратегией организации.

SWOT-анализ подытоживает основные результаты аудита, на­зывая сильные и слабые стороны компании, а также основные су­ществующие угрозы и возможности.

Далее следует анализ бизнес-портфеля предприятия.

Исполь­зуя специальные аналитические методы (в частности, матрицу рост/доля рынка BCG, и матрицу развития товара/рынка GE), не­обходимо решить, какие сферы деятельности должны получить больше ресурсов, а какие — меньше.

Кроме того, необходимо принять важные решения относитель­но способов достижения роста и прибыли организации. В этом поможет матрица развития товара/рынка, представляющая три возможных пути роста: углубление рынка, развитие рынка, дивер­сификация.

Таким образом, обобщающий анализ позволяет сократить объем информации до немногих, действительно решающих факторов. Комплексность подхода позволяет анализировать предприятие с учетом его связей со своим окружением; в то же время внимание обращается на немногие, особо существенные шансы и проблемы.

На основе всех этих данных руководство предприятия должно подготовить подробный маркетинговый план, где будут учтены возможные организационные изменения.