Управленческие решения. Содержание и виды решений

•Управленческая деятельность любой организации характеризуется одними и теми же элементами управленческих функций:

•планирование

•организация

•координация,

•распоряжение ресурсами и властью

•мотивация

•контроль

•Принятие решения является центральным звеном управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные элементы могут рассматриваться как вспомогательные. При этом принятие решения представляет собой особый вид управленческой деятельности, направленной на выбор наилучшей из имеющихся альтернатив решения.

• Управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель, ведущий к разрешению проблемной ситуации, определяющий нормальное функционирование или развитие организации или какого-либо процесса.

•Существует три элемента процесса выбора решения:

•.Проблема, требующая разрешения;

•Человек или коллективный орган, принимающий решения;

•Альтернативы решения, из которых осуществляется акт выбора.

•Принятие решения- сложный психологический процесс. Он носит интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер. Выделяют три типа решений:

–организационные

–интуитивные

–рациональные решения.

• Организационные решения в свою очередь подразделяются на запрограммированные и незапрограммированные. В первом случае выбор альтернатив ограничен, во втором - решение сопряжено с неизвестными факторами.

•В акте выбора сочетаются здравый смысл как проявление анализа и синтеза информации, проявление воли как сложный психологический процесс, компетенция и проявление власти, основанное на предоставленных полномочиях и праве принимать решения.

•Интуитивное решение свойственно руководителям высшего звена управления. Большинство решений руководителей среднего и низового звена основаны на суждениях, на знаниях и опыте.

•Если одна и та же проблема при выборе решения повторяется неоднократно, например рутинная проблема, то у руководителя организации вырабатываются типовыe методы ее решения, которые могут войти в регламентирующие документы, определяющие решение. В этом случае выбор исчезает в условиях неопределенности, но он остается в случае наличия альтернатив.

•Существуют уникальные проблемы выбора, например, кризисные, когда могут быть новые для руководителя объекты выбора, либо выбор осуществляется каждый раз в различных условиях. Такой выбор является наиболее трудным и требует выявления вcex фактopoв, влияющих на будущие последствия решения. Реализация процедур принятия решений требует специального информационного, правового, организационного и экономического обоснования, которые жестко взаимосвязаны и в совокупности составляют систему выбора и поддержки решений

•При решении проблем выбора в сложных ситуациях приходится преодолевать ряд трудностей:

•Многоаспектный характер оценок качества альтернатив решения;

•Трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив;

•Субъективный характер многих оценок качества альтернатив;

•Трудности получения полного списка альтернатив.

•Выработка и принятие решения- это творческий процесс в деятельности руководителя. Он включает следующие стадии:

• выявление и постановку проблемы;

•изучение проблемы;

•выбор критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения;

•рассмотрение вариантов решений;

•принятие решения;

•доведение решения до исполнителей;

•контроль за выполнением решения.

•Процесс принятия решения, в конечном счете, сводится к импульсу трудовой деятельности, целенаправленности и согласованности совместных действий исполнителей.

• Классификация решений по многочисленным признакам:

•решения, принимаемые в условиях определенности

•решения, принимаемые в условиях неопределенности (риска);

•по сложности - простые и сложные;

•по форме подготовки - единоличные и коллективные;

•по широте охвата - общие и узкоспециализированные;

•по сроку действия последствий - долго-, средне- и краткосрочные;

•по жесткости регламентации - контурные (приблизительные), структурированные (жестко регламентированные) и алгоритмические (проблемно жесткие).

• Методы выбора решений

•Системы правил выбора решений, можно разделить на две группы:алгоритмические стратегии выбора и эвристические стратегии выбора.

• Алгоритмические стратегии выбора - это системы алгоритмических правил, четко определенных и позволяющих произвести выбор альтернативы за конечное число шагов. К этому классу стратегий относится стратегия максимизации субъективно ожидаемой полезности.

•В основе этой стратегии, которая является алгебраической моделью, лежат четыре главных предположения:

•Оценка субъективной вероятности результата не зависит от его полезности и не оказывает на нее влияния;

•Стратегия предполагает, что риск, связанный с данной альтернативой, не имеет никакой ценности для лица, которое использует данную альтернативу;

•При использовании этой стратегии вероятности гипотез о состоянии дел в сумме должны быть равны единице, т. е. набор гипотез должен быть полным;

•Для лица, принимающего решение, характерно явление взаимокомпенсации между субъективной вероятностью и полезностью. В этом случае высокая вероятность результата может компенсировать его низкую привлекательность.

•Алгоритмические стратегии не описывают действительного процесса решения. Их применение часто превышает интеллектуальные возможности человека: они слишком трудны.

• Эвристические стратегии выбора - это набор правил, принципов и приемов интуитивного характера, которые гораздо менее четко определены и не всегда позволяют получить оптимальное решение. Они способны радикально уменьшить сложность и трудность выбора, снижают напряженность интеллектуальных усилий, требующихся для подготовки и принятия решения.

•Действуя в рамках эвристической стратегии, лицо, принимающее решение, воспринимает ситуацию как набор таких характеристик, как:

•вероятность выигрыша,

•размер выигрыша,

•вероятность проигрыша,

•размер проигрыша,

•риск и др.

•Тем самым он создает факторное представление ситуации. В зависимости от правил оперирования этими факторами в процессе выбора различают два вида эвристических стратегий.

•Внутренняя стратегия. Применяя такую стратегию, лицо, принимающее решение, рассматривает каждую ситуацию как единое целое и сравнивает интенсивность ее свойств.

•Таким образом, анализ имеет внутренний по отношению к ситуации характер. Можно различать два вида внутреннего анализа:

–непосредственное сравнении факторов - между выигрышем и проигрышем, риском и размером выигрыша и т. п. Лицо, принимающее решение, определяет эти соотношения в последовательности и на этой основе оценивает глобальную привлекательность выбора;

–сравнение факторов с определенными внешними критериями и проверке того, соответствуют ли они этому критерию. Глобальная оценка привлекательности выбора зависит от соотношений, имеющихся между свойствами и их критериями.

•Внешняя стратегия. Она состоит в том, что лицо, принимающее решение, сравнивает аналогичные свойства двух или более ситуаций. Такое сравнение имеет внешний характер. Эта стратегия имеет несколько характерных черт.

•позволяет устранить из дальнейшего анализа те характеристики, которые одинаковы для разных ситуаций глобальной привлекательности выбора, что уменьшает число сравнений и трудность ситуации выбора.

•сравниваются однородные характеристики, например платежи с платежами, вероятности с вероятностями, что вполне естественно и не вызывает особых затруднений.

•Внешние и внутренние стратегии являются в принципе классами стратегий. Внутри каждого из этих классов можно выделить несколько видов стратегий в зависимости от тех или иных эвристических правил, которые использует лицо, принимающее решение.

• Индивидуальный выбор

•Выбор того или иного вида стратегии осуществляет ЛПР (Лицо Принимающее Решение) на основе характера решаемой проблемы, сформулированных целей и индивидуальных особенностей своего мышления.

•Различают три вида стратегии:

•осторожная (пессимистическая),

•оптимистическая

•рациональная (рассчитанная на средние условия).

•Каждому виду стратегии соответствует совокупность критериев выбора оптимального решения. Поэтому выбор ЛПР определенной стратегии поведения сужает возможный выбор критериев до группы, соответствующей данной стратегии.

•Критерий выбора однозначно определяет правило выбора оптимального решения. Однозначность правила выбора не гарантирует получение единственного оптимального решения, их может оказаться несколько.

• При осторожной стратегии

•Спортлото 82 1

•ЛПР руководствуется девизом «рассчитывай на худшее» (критерий Вальда). Критерий пессимизма является типичным представителем совокупности критериев, соответствующих осторожной стратегии поведения. Применение критерия пессимизма не требует знания вероятностей ситуаций, и в этом его преимущество, поскольку часто эти вероятности неизвестны. Для того чтобы использовать общее правило выбора оптимального решения в частном случае критерия пессимизма, необходимо определить коэффициент важности решений. Для каждой цели имеется оценка предпочтения этого решения в каждой ситуации. Поскольку критерий пессимизма соответствует правилу «рассчитывай на худший случай», то в качестве коэффициента важности определенного решения следует выбрать наихудшее значение функции предпочтения по всем ситуациям. Если функция предпочтения измеряется так, что ее наилучшему значению соответствует наибольшее число, то очевидно, это наихудшее значение. Таким образом, оптимальное по критерию пессимизма решение определяется путем отыскания для каждого решения наихудшей оценки по всем ситуациям и далее определяется из этих наихудших оценок наилучшая, которая и указывает на оптимальное решение.

• При оптимистической стратегии действий

•Спортлото 82 3.

•ЛПР руководствуется девизом «рассчитывай на лучшее» (критерий Сэвиджа). Критерий оптимизма соответствует оптимистической стратегии выбора. В соответствии с девизом этой стратегии «рассчитывай на лучший случай» коэффициенты решений определяются как наилучшие оценки предпочтений по всем ситуациям. Как следует из правила выбора оптимального решения по критерию оптимизма, в качестве исходной информации используются только значения функции предпочтения, т. е. оценка решений по достижению цели в различных ситуациях. Значение вероятностей ситуаций при этом критерии выбора, так же как и при критерии пессимизма, не требуется. Это является положительным свойством данного критерия выбора.

•Девизом действий ЛПР при рациональной стратегии

•Спортлото 82 2.

•является «рассчитывай на наиболее вероятные условия» (критерий Лапласа).

•Критерий максимума среднего выигрыша является представителем группы критериев, соответствующих рациональной стратегии. Конкретизация вида правила выбора решения требует определения коэффициентов важности решения. Коэффициенты важности решений представляют собой средний выигрыш, получаемый при каждом решении по всем ситуациям.

•Следует отметить, что критерий максимума среднего выигрыша может быть использован и в случае, когда имеется всего одна ситуация, но реализация решений осуществляется с определенными вероятностями. В этом случае оценки предпочтений решений соответствуют условию идеальной реализации решений. Поскольку в действительности каждое решение может дать ожидаемый эффект только с определенной вероятностью, то ожидаемая полезность каждого решения определяется как произведение значения функции предпочтения на вероятность реализации решения. Это означает, что для подобного рода задач можно использовать критерий максимума среднего выигрыша и соответствующее ему правило решения.

• Критерий пессимизма-оптимизма (критерий Гурвица) также является разновидностью рациональной стратегии выбора решений. Применение этого критерия не требует знания вероятностей ситуаций. Данный критерий представляет собой взвешенную комбинацию критериев пессимизма и оптимизма. Оптимальное решение для критерия Гурвица определяется путем нахождения максимального значения коэффициента важности решения. Номер этого коэффициента соответствует номеру оптимального решения.

•В ряде случаев ЛПР затрудняется обоснованно выбрать критерий получения оптимального решения. В этих случаях целесообразно провести анализ различных критериев. Для этого необходимо по разным критериям выбрать оптимальные решения, определить, совпадают или различаются между собой эти решения. Такой анализ позволяет ЛПР более осмысленно и логично выбирать критерий и соответствуюшее ему оптимальное решение.

• Модели и методы принятия эффективных управленческих решений[1]

•Выбор метода зависит от характера проблемы, сроков и средств, которые выделяются для принятия решения.

•Все методы можно разбить на три группы:

•неформальные (эвристические);

•коллективные;

•количественные.

• Неформальные методы основываются на аналитических способностях, опыте и интуиции лиц, принимающих управленческое решение.

• Коллективные методы основаны на генерировании идей группой компетентных лиц с последующим выбором оптимального решения (например, метод «мозгового штурма», метод Дельфы).

•В основе количественных методов принятия решений лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимального решения путем обработки с помощью ЭВТ больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают: линейное моделирование; динамическое программирование; вероятностные и статистические модели; теорию игр; имитационные модели.

•Наличие альтернативных ситуаций порождает неопределенность выбора оптимального решения. Для устранения этой неопределенности можно использовать два пути:

•для каждой отдельно взятой ситуации определяется свое оптимальное решение, этот путь возможен только в случае конкретной ситуации;

•учет влияния всех ситуаций на выбор оптимального решения, применяется в случае, когда решение должно быть принято до получения информации о том, какая же в действительности ситуация имеет место.

•Выбор критерия оценки вариантов решения управленческой задачи - это стратегическое решение, от которого зависит исход многих индивидуальных и групповых решений.

•Проблема выбора менеджером альтернативы - важнейшая в науке управления. Не менее важным является выбор эффективного (оптимального) решения.

• Выбор лучшего варианта решения производится исходя из того, насколько каждый вариант обеспечивает достижение конечной цели организации. Решение считается эффективным (оптимальным), если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:

•. решение должно быть эффективным, т. е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели;

•. решение должно быть экономичным, т. е. обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами;

•. решение должно быть своевременным, т. е. быть не только своевременно принятым, но и обеспечивать своевременное достижение цели;

•. решение должно быть обоснованном, в том числе и для исполнителей;

•. решение должно быть реально осуществимым (по времени, средствам, силам коллектива исполнителей);

•. решение должно быть четко и ясно сформулировано, технология его выполнения однозначно понята исполнителями, деятельность исполнителей

•мотивирована.

•Различают два аспекта эффективности управленческих решений.

•целевая – стратегическая, отражает меру достижения целей организации. Выявление целей и образа действий для их достижения является предметом стратегического планирования.

•затратная – тактическая отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства так как выбор технологий представляет собой тактическую задачу

•Целевой аспект эффективности управленческих решений был осознан в 70-80-е гг. прошлого века. Первоначально, в эпоху свободной конкуренции, когда преобладали предпринимательские фирмы, они воспринимались их владельцами как средство достижения только одной цели - максимизации прибыли, а персонал рассматривался как один из факторов производства. Естественно, что и эффективность предпринимательской деятельности измерялась массой прибыли или ее отношением к вложенному капиталу.

•По мере усиления регулирующего воздействия на бизнес со стороны государства и общества стало ясно, что фирмы несут определенную ответственность перед обществом. Таким образом, вычленились внешние для производства цели, например социальные, политические, экономические и т. д., следовательно, эффективное решение (или эффективный выбор) не означает сведение оценок эффективности деятельности предприятий лишь к одной: отношению результата к затратам. На деле это означает игнорирование критериев принятия стратегических решений, от которых зависит их качество.

•Однако целевой и затратный принципы эффективного решения, не являются единственными критериями определения эффективности управленческого решения.

•В реальных задачах принятия решений к этапу выбора сохраняется большая неопределенность, обусловленная наличием многих ситуаций и целей. Поэтому сразу осуществить выбор единственного решения из множества сформулированных очень сложно.

•В связи с этим используется принцип последовательного уменьшения неопределенности, заключающийся в последовательном сужении множества решений (альтернатив) до множества допустимых решений.

•Приемлемыми, или допустимыми, называются решения, удовлетворяющие множеству ограничений.

•Процедура получения множества приемлемых решений из исходного множества может выполняться путем логического мышления или формально.

•Таким образом, сужение множества приемлемых решений до множества эффективных решений осуществляется на основе анализа предпочтений.

•Решение называется эффективным, если не существует более предпочтительного. Множество эффективных решений в литературе называют также множеством Парето, множеством недоминируемых решений. Поэтому различают три последовательные стадии такого сужения следующим образом (рис. 1.).

•Рис. 1.

•Все эффективные решения между собой несравнимы, т. е. нельзя сказать, какое из них предпочтительнее. В частных случаях множество эффективных решений может содержать только одно решение или совпадать с множеством допустимых решений.

•В первом случае единственное решение является оптимальным, а во втором случае сужения допустимого не произошло.

•Оптимальное решение содержится только во множестве эффективных решений. При этом определение единственного оптимального решения из множества эффективных может быть осуществлено только с привлечением дополнительной информации. Если информацию получить невозможно или ее получение нерационально вследствие ограниченности времени и больших затрат ресурсов, то лицо, принимающее решение (ЛПР), проводит неформальный анализ эффективных решений и определяет оптимальное решение, т. е. соотносит важность целей и различные положительные и отрицательные последствия решений.

•Определение множества эффективных решений составляет важный этап в последовательной процедуре выбора решений и основывается на использовании принципа Парето (сильная зависимость всех членов группового ЛПР выражается в общности целей всех членов группы). Его можно применять для всех классов группового и многокритериального выбора для нахождения эффективных решений. Как правило, применение этого принципа дает возможность определить не одно, а некоторое подмножество эффективных решений. Поэтому понятие оптимального решения необязательно означает единственное решение. Это в общем случае подмножество решений. В тех случаях, когда эффективное решение является единственным, то оно является окончательным оптимальным решением.

•Множество эффективных решений обладает следующими свойствами:

•Любые два эффективных решения являются не доминирующими по отношению друг к другу;

•Для любого решения, не принадлежащего множеству эффективных решений, всегда найдется, по крайней мере, одно эффективное решение, которое доминирует над ним.

•Перечисленные свойства множества эффективных решений приводит к следствию: оптимальное решение находится среди эффективных решений.

•Таким образом, определив множество эффективных решений, достаточно в дальнейшем рассматривать только это множество для нахождения оптимального решения, отбросив все решения, не являющиеся эффективными. Следует подчеркнуть, что не все эффективные решения являются строго лучшими, чем неэффективные решения. Какое-либо эффективное решение может быть эквивалентным некоторому неэффективному решению или несравнимым. Однако в соответствии со вторым свойством во множестве эффективных решений найдется обязательно хотя бы одно лучшее решение для любого неэффективного решения.

•
[1] Басаков М.И. Менеджмент стр.63.

Эдуард де Боно 1933 и всесторонний подход

•Эдвард де Боно был основателем Международного Творческого Форума, членами которого были многие из ведущих корпораций мира: IBM, Du Pont, Prudential, Nestle, British Airways, Alcoa, CSR и т.д.

• Международное Бюро Творчества в Нью-Йорке, чьей задачей является работа с ООН и странами-членами ООН над поиском новых идей в международных отношениях, - также было организовано доктором де Боно.

• Доктор де Боно - автор двух серий телепередач: "Курс Мышления де Боно" (BBC) и "Величайшие Мыслители" (WDR, Германия).

Вертикальный и всесторонний подход

•Вертикальный подход - это обычное логическое мышление. Оно постепенно идет от проблемы к решению.

•Цель найти правильный ответ

•Правильным должен быть каждый этап решения.

•Пример: решение арифметической задачи.

•подразумевает все более глубокое бурение одной скважины,

•Всесторонний подход - это когда мысль скачет с одного на другое.

•Цель найти новую идею.

•Правильность действий на каждом этапе не важна.

•пример: видеть, что два не похожих на вид предмета на самом деле похожи.

•найти место для бурения более интересной или продуктивной скважины.

Три фундаментальные трудности практического мышления

• Эмоции. Часто мы склонны не думать вообще, а опираться в наших действиях на чутье, эмоции и предрассудки.

• Беспомощность. Нашей реакцией может быть чувство неадекватности: "Я не знаю, как об этом думать. Я не знаю, что делать дальше".

• Путаница. Мы пытаемся удержать в своем уме все сразу, и в результате получается мешанина.