Некоторые важные ценностные предпосылки

Существуют определенные типы ценностных предпосылок, с ко­торыми мы будем то и дело встречаться в организационных ре­шениях. Возможно, самыми важными из них являются: (1) цели организации; (2) критерий эффективности; (3) правила «честной игры»; (4) индивидуальные ценностные установки человека, при­нимающего решение.

Цель организации. Мы уже видели на примере отдела досуга, что цель организации — это одна из важных ценностных предпо­сылок, которая лежит в основе почти каждого административного выбора. Основное мерило правильности любого предложенного об­раза действий — будет ли он способствовать достижению целей организации. При определении цели обычно затрагиваются вопросы, связанные не только с тем, какие ценности должна преследовать деятельность организации, но также и с тем, какие группы людей придется обслуживать, какой уровень или какое качество обслу­живания ей предстоит обеспечить. Таким образом, отдел досуга должен решить: в каких программах он заинтересован больше — воспитательных или оздоровительных; предоставлять ли услуги всему местному населению или сосредоточиться на районах, где живут семьи с низкими доходами, которые не имеют собственных помещений и оборудования для активного отдыха; следует ли ис­пользовать игровую площадку круглогодично или только летом.

Существует глубинная связь между целью организации и про­цессом ее становления. Из последующих глав станет также ясно, что цель организации играет жизненно важную роль для ее выжи­вания и длительного существования. Организация получит поддер­жку от групп, которые одобряют ее цель; она подвергнется напад­кам тех, кто отвергает эту цель. Определенные группы могут по­пытаться «захватить» организацию и подчинить ее деятельность своим собственным целям.

Поразмышляйте, например, над позицией аграрного блока в Конгрессе по отношению к деятельности Комитета сельского хо­зяйства. В 1945 г. на слушаниях в Комитете по ассигнованиям это ведомство подверглось нападкам со стороны конгрессмена Тэрвера, потому что в его планах конгрессмен усмотрел слабые при­знаки внимания к интересам потребителей вместо полной и исклю­чительной поглощенности интересами сельского хозяйства! Тэрвер заявил: «Хотя информация, которую он предоставляет, должна, конечно же, быть точной, но в первую очередь [Комитет сельского хозяйства] обязан работать на благо сельского хозяйства и ферме­ра, а он слишком много усилий посвятил попытке доказать, что положение фермера удовлетворительно и он поставлен даже в бо­лее благоприятные условия по сравнению с другими классами»[21].

Эффективность. Второй ценностной предпосылкой, учитывае­мой в большинстве административных решений, служит критерий эффективности. Он может быть определен так: «Если два образа действий принесут одинаковые результаты применительно к цели организации, предпочесть следует тот, который предполагает наи­меньшие издержки»[22]; или иначе: «Если два образа действий пред­полагают одинаковые издержки, предпочесть следует тот, который даст наивысшие результаты». Эта предпосылка лежит в основе почти всех случаев сознательного выбора. В самом деле, некоторые авторы утверждают, что вся наука и все искусство управления как раз и состоят в эффективном использовании ресурсов административными организациями.[23]

Честная игра. Третий комплекс ценностных предпосылок, име­ющий особенно важное значение, когда ведомство регулирует дей­ствия частных лиц, представлен правилами «честной игры». Из­вечный фундаментальный принцип американской государственной системы состоит в том, что, занимаясь регулированием, правитель­ство обязано тщательно следить за соблюдением прав человека. Методы регулирования и принуждения не могут быть произволь­ными, они должны соответствовать определенным правилам «над­лежащего порядка». Даже закоренелый преступник должен иметь право на судебное разбирательство. Следовательно, при отборе ме­тодов регулирования следует принимать во внимание не только их эффективность с точки зрения принуждения, но также и то, дол­жным ли образом они обеспечивают права личности и собственности. Точно так же от правил и распоряжений, которые получают сами служащие, следует ожидать, что они будут честными и бес­пристрастными, не содержащими признаков протекционизма. На­пример, клерк в Министерстве внутренних дел не должен полу­чать более высокий заработок, чем клерк, выполняющий тот же тип работы в Министерстве торговли.

Индивидуальные ценности. Все упоминавшиеся до сих пор цен­ности являются «организационными» в том смысле, что они отно­сятся к осуществлению целей организации. Но индивидуальные ценности самого служащего также участвуют в принятии реше­ний. Например, то, насколько быстро или медленно он работает, может зависеть от его личного комфорта или от его честолюбия в той же степени, как и от требований организации. Служащие по­стоянно — осознанно или неосознанно — оценивают принятые ре­шения с точки зрения своих индивидуальных целей: возможные повышение жалованья или должностные перемещения, отношения с руководителями и подчиненными, статус в организации, физические удобства и т.п.

Выживание и успех любой организации зависят от ее умения добиваться от служащих и других ее членов поведения, в достаточ­ной степени соответствующего ее ценностям. Индивидуальные цен­ности создают помехи деятельности организации тогда, когда они порождают поведение, вступающее в конфликт с требованиями, вытекающими из ценностей организации. Например, руководитель может держать некомпетентного человека на стратегически важной должности только потому, что это его личный друг. Дру­гой пример: работники часто — вопреки принципу эффективности — сокращают выпуск продукции, потому что они опасаются намере­ний менеджеров повысить норму выработки или потому что боятся, не будет ли кто-нибудь из них уволен как лишний, если увеличит­ся средняя производительность.

В позитивном плане организация апеллирует к индивидуальным ценностям как к стимулам, побуждающим служащих вести себя соответственно ценностям организации. То есть организация сти­мулирует или поощряет поведение, которое способствует воплоще­нию ценностей организации, и наказывает поведение, которое вступает в конфликт с этими ценностями. Повышение жалованья за хорошую работу и программы денежных премий, которыми по­ощряется высокая производительность, принадлежат к числу наи­более очевидных примеров материального стимулирования, которое организация предлагает служащим. Например, в федеральном пра­вительстве (и во многих других подведомственных правительству учреждениях) руководство проводит периодические аттестации служащих, и тем, кто получает высокие рейтинги, предоставляют­ся прибавки к жалованью.

Таким образом, стимулы — это своего рода призыв, который организация обращает к индивидуальным ценностям служащего, побуждая его учитывать ценности организации при принятии своих решений. Честер Барнард составил довольно обширный список таких стимулов, который здесь можно кратко перечис­лить[24].

1. Материальные побудители — деньги или товары.

2. Возможности для отличия, получения наград, завоевания престижа и личного влияния.

3. Желаемые физические условия работы — например, чистота, спокойная обстановка или отдельный кабинет.

4. Гордость за свое мастерство, возможность помочь семье или другим людям, патриотизм или религиозные чувства (то, что Барнард называет «идеальными благами»).

5. Личный комфорт и удовлетворенность отношениями с коллегами по организации.

6. Соответствие привычным образу действий и взглядам, т. е. знание привычек и стереотипов поведения, принятых в организа­ции, и согласие с ними.

7. Чувство сопричастности к большим и важным событиям[25].

Читатель, вероятно, может привести примеры из собственного опыта, показывающие, каким образом каждый из этих стимулов усиливает его личное желание содействовать целям и ценностям организации.

Один пункт из списка Ч.Барнарда заслуживает отдельного ком­ментария. Подобно практически всем современным авторам, пишущим на эту тему, Ч. Барнард особо подчеркивает, что материаль­ные стимулы — жалованье, заработная плата или премии, — види­мо, оказывают не самое значительное воздействие на служащего, побуждающее его активно и с энтузиазмом поддерживать организа­цию. Служащие могут «шагать бок о бок» с организацией и выпол­нять рутинную работу для нанимателя потому, что получают зарп­лату, но лишь немногие будут обеспечивать высокий уровень про­изводства или активно проявлять инициативу, если не получают также и нематериального удовлетворения и если нравы рабочей группы, т.е. отношение коллег, не поощряют высокую производительность[26].

Взаимодействие ценностей. Изучение вопроса о взаимодейст­вии ценностей организации и ценностей индивидуума принесет большие плоды, если взять за основу ситуацию заседания[27]. Если мы понаблюдаем за группой администраторов, участвующих в за­седании, скажем во встрече начальников отделов с руководителем своего учреждения, посвященной обсуждению предполагаемой реорганизации, то мы увидим, как на их поведение воздействует целый ряд ценностей.

На словесном уровне предложение, вероятно, будет обсуждаться в терминах ценностей организации. То есть, если мы проанализируем, что реально говорится на заседании, то почти все обсуждение окажет­ся посвященным предполагаемым последствиям реорганизации для целей и ценностей организации. Начальник отдела Джонс поддержи­вает предложение о реорганизации на том основании, что она позво­лит учреждению выполнять свою работу с уменьшенным штатом, т.е. более эффективно. Смит высказывает возражение, обосновывая его тем неудобством, которое принесет клиентам учреждения необходи­мость иметь дело с тремя самостоятельными отделами, а не всего лишь с одним, как до реорганизации.

Но для того, чтобы понять, что происходит в головах Джонса, Смита и других участников заседания и почему они занимают те или иные конкретные позиции, мы должны обратить внимание также и на их индивидуальные ценности, по большей части невысказываемые и частично неосознанные. Хотя Смит, вероятно, не признается в этом даже самому себе, его несогласие скорее всего основано на том, что при реорганизации его отдел будет выполнять менее объемную и ме­нее важную работу и, вполне возможно, претерпит реальное сокра­щение штата. Сторону Смита может принять и Робинсон, потому что он — соперник Джонса в видах на повышение.

Еще глубже в подсознании будут скрыты мотивации, основанные на чувствах удовлетворенности или неудовлетворенности, возникаю­щих в ходе самого заседания. Начальник еще одного, четвертого по счету отдела Тримбл — человек неуверенный в себе, который отча­янно нуждается в ощущении солидарности с группой. Если он почув­ствует, что группа пришла к почти единодушному мнению «за» или «против», он, вероятно, скажет несколько слов, выразив свое согласие со взглядами остальных. Если же проявится резкое несовпадение позиций, он скорее всего сохранит молчание — и испытает смутный дискомфорт. Начальник отдела Уильсон, поддерживающий реоргани­зацию, — человек с сильной волей, и он пытается влиять на ход за­седания, много раз высказываясь в пользу предложения о реорганиза­ции. Ощущение, что на него давят Уильсон и Джонс, ставит Эмбли, который всегда стремится сказать свое слово, в ряды несогласных.

Чем более точно «взвешены» выгоды и недостатки предложения о реорганизации применительно к ценностям организации, чем точнее просчитана личная выгода, тем более вероятно, что именно эти частично подсознательные и неосознаваемые личные мотива­ции в значительной степени определят позиции участников заседания. Итог заседания порой ощутимо зависит от личной удовлетворенности или неудовлетворенности, возникших в ходе самого заседания.