double arrow

Пять шагов для поддержания порядка – 5S

5S образовано из пяти японских слов, которые составляют основу поддержания чистоты и порядка. Сегодня любая производственная компания обязательно уделяет этому внимание. Отсутствие 5S в рабочей ячейке указывает:

· на низкую эффективность;

· наличие потерь;

· слабую самодисциплину и мораль;

· плохое качество;

· высокие затраты;

· отсутствие дисциплины поставки как внутренним потребителям так и внешним.

Потенциальные клиенты не будут серьезно относиться к поставщикам, не практикующим 5S. Эти пять пунктов борьбы за чистоту – отправная точка любой компании, которая стремится стать ответственным производителем, чья продукция отвечает уровню мирового класса.

Разработана стройная система улучшения качества на рабочем месте, которую называют «5S». Она выполняется по стадиям, представленным на рисунке 26.

 
 


Рисунок 26 – Выполнение системы 5S

1. Сортировать (сейри). Первый шаг в поддержании порядка состоит в разделении всех объектов на рабочем месте на две категории: нужные и ненужные, и в отказе от последних или их исключении. При более детальном изучении оказывается, что в повседневной работе нужны лишь несколько вещей; в большинстве остальных либо вообще нет необходимости, либо они понадобятся не скоро. В любой рабочей ячейке встречается много: ненужных станков, зажимных приспособлений, штампов и инструментов, бракованных изделий, полуфабрикатов, сырья, материалов и комплектующих, полок, контейнеров, столов, скамеек, файлов с документами, тележек, стоек, поддонов и других предметов. Простое житейское правило: убирать все, что не понадобится в течение следующих 30 дней.

Сортировку часто начинают с кампании «красных ярлыков». Выберете одну из рабочих ячеек, как объект для сортировки. Члены сформированной команды приходят на участок с красными ярлыками и ставят их на предметы, которые, по их мнению, не нужны. Ингода работающие в данной ячейке видят красные ярлыки на действительно нужных им предметах. Люди должны продемонстрировать их необходимость, в противном случае все предметы с красными ярлыками будут изъяты с рабочего места. Незавершенную продукцию в объеме, превышающем потребность рабочего места, надо отправить либо на склад, либо назад, в процесс, который ответственен за ее производство.

В процессе сортировки можно увидеть, как фирма осуществляет свой бизнес. В одной фирме «красные ярлыки» выявили запасы комплектующих, которых хватило бы на 20 лет!

Устранение ненужных предметов с помощью кампании «красных ярлыков» также освобождает рабочее пространство, увеличивает гибкость в использовании рабочих площадей, ибо, как только ненужные предметы изымаются, остаются только те, что нужны. На этой стадии важно определить максимальное число предметов, т.е. материалов и комплектующих, незавершенного производства и т.д., которые останутся на рабочем месте.

Сейри можно применять к индивидуальной работе в офисах. Например, в обычном рабочем столе есть несколько ящиков. Вещи часто лежат там как попало. Если в столе есть всего два ящика, то в одном следует хранить только офисные принадлежности, а в другом – личные вещи. Этот процесс развивает самодисциплину, а также улучшает отчетность и результативность работы.

2. Упорядочивать (сейтон) означает классификацию предметов по цели использования и их упорядоченное расположение, чтобы минимизировать время и усилия на поиск. Для этого нужно, чтобы каждый предмет имел определенное место, наименование и присутствовал в нужном количестве. Надо определить не только место, но также и максимальное число предметов, разрешенных на рабочем месте. Например, нельзя произвести сколько угодно полуфабрикатов. Когда максимально разрешенный уровень запасов будет достигнут, производство в предыдущем процессе надо остановить, поскольку нет никакого смысла производить больше, чем может потребить предыдущий процесс.

Предметы, оставленные на рабочем месте, надо поместить в определенное место. Иными словами, каждая вещь должна иметь свой адрес, и наоборот, каждая площадь должна быть предназначена для определенных предметов. Местоположение таких объектов, как материалы, незавершенное производство, пожарные насосы, инструменты, формы и тележки, должно определяться или на основании адреса, или с помощью специальной маркировки. Инструменты надо поместить так, чтобы они находились в пределах досягаемости, их было легко брать и возвращать на место.

Проходы следует четко размечать краской. Как различные площади предназначены для размещения материалов и незавершенного производства, проход существует для транспортировки, и ничто не должно этому мешать. Он должен быть абсолютно чист, чтобы любой предмет, оставленный там, сразу же бросался в глаза. Это позволит мастерам сразу увидеть нарушение и предпринять корректирующие действия.

3. Чистить (сейсо) означает очистку производственной среды, включая станки и инструменты, полы, стены и другие рабочие поверхности. Оператор, приводящий в порядок оборудование, может найти в нем много недостатков. Если оно залито маслом, забито сажей и пылью, трудно идентифицировать проблемы, которые могут возникнуть. При очистке станков легко можно найти место протечки масла, трещину на покрытии или незакрученные гайки и болты. Как только эти проблемы выявлены, их легко решить.

4. Систематизировать (сейкецу) означает обеспечение аккуратного внешнего вида сотрудника, в частности, ношение надлежащей рабочей одежды, защитных очков, перчаток и ботинок, а также поддержание чистой, здоровой производственной среды. Другая интерпретация сейкецу предполагает, что речь идет о непрерывной е ежедневной работе на рабочем месте. Руководство организации должно внедрить системы и процедуры, которые обеспечивают непрерывность сортировки, упорядочения систематизации на рабочих местах. Менеджмент должен определить как часто необходимо осуществлять эти процессы и кто должен участвовать в них.

5. Стандартизовать (сицуке) означает самодисциплину. Применительно к повседневной работе можно назвать 5S философией, или образом жизни. Сущность этого подхода заключается в том, чтобы делать то, о чем договорились. Начиная с удаления того, что нам не нужно на рабочем месте, продолжая упорядочением того, что нужно на рабочем месте, а затем поддерживать чистоту всегда, чтобы можно было легко идентифицировать отклонения, вышеупомянутые три шага должны повторять систематически.

 
 


Рисунок 27 – Способы оценки уровня 5S на каждой стадии

На этой, заключительной стадии, менеджмент должен утвердить стандарты для каждой процедуры 5S и удостовериться, что рабочая ячейка следует этим стандартам. Стандарты должны включать описание способов оценки прогресса на каждом из пяти шагов.

Существует пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии, представленных на рисунке 27.

Менеджер фирмы должен организовать соревнование среди рабочих. Затем он может проанализировать состояние 5S в каждой рабочей ячейке, выбрать лучшую и худшую. Лучшая может получить вознаграждение или другое признание, в то время как худшая – метлу и урну.

Для анализа прогресса оценку надо проводить регулярно менеджерами и руководителями рабочих ячеек. Только после того, как работа над первым этапом будет завершена, люди могут переходить к следующему. Такой подход делает процесс более законченным.

Существуют силы, которые попытаются возвратить ситуацию в рабочей ячейке к прежнему состоянию, поэтому руководству крайне важно создать систему, обеспечивающую непрерывность реализации 5S.

Руководство организации должно также понять, что большая польза от 5S в рабочих ячейках проявляется в рамках всей компании:

· помощь людям в воспитании самодисциплины;

· выявление многих видов потерь и несоответствий (признание проблем – первый шаг к устранению потерь);

· точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;

· сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;

· визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;

· визуализация проблем качества;

· повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;

· сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в безопасных условиях.

Только осмыслив вышеперечисленные выгоды и удостоверившись в том, что люди понимают их, менеджмент может продвигать дальше проект постоянных и постепенных улучшений.

Одним из самых полезных инструментов для поиска первопричины несоответствий на рабочем месте – задавать вопрос «почему?», пока она не будет найдена. Этот процесс иногда называют «Пять почему?» (этот метод также имеет название – анализ коренной причины), поскольку, скорее всего, вопрос «почему?», заданный пять раз, поможет найти источник проблемы.

Предположим, например, руководитель видит рабочего, посыпающего опилками пол между станками.

Вопрос руководителя: «Почему вы бросаете опилки на пол?»

Ответ рабочего: «Потому что пол скользкий и ходить по нему опасно».

Вопрос руководителя: «Почему он скользкий и в чем заключается опасность?»

Ответ рабочего: «На полу пролито масло».

Вопрос руководителя: «Почему там пролито масло?»

Ответ рабочего: «Потому что станок подтекает».

Вопрос руководителя: «Почему станок подтекает?»

Ответ рабочего: «Потому что появилась течь в картере».

Вопрос руководителя: «Почему появилась течь?»

Ответ рабочего: «Потому что износился резиновый сальник».

Очень часто, как и в этом случае, при помощи вопроса «почему?», если его задавать пять раз, можно выявить первопричину и принять контрмеры типа замены резинового сальника, чтобы прекратить утечку масла. Конечно в зависимости от сложности проблемы, вопрос «почему?» надо задавать большее или меньшее число раз. Однако, очень часто, люди склонны поверхностно относиться к проблеме (в случае утечки масла) и сразу перескакивать к заключению, что все можно решить, бросив опилки на пол.

С точки зрения управления ресурсами, на рабочих местах ежедневно идут два главных действия:

1. Обслуживание процессов касается выполнения требований существующих стандартов (документированных процедур) и поддержания статус-кво

2. Улучшение процессов касается улучшения существующих стандартов.

Менеджеры участвуют в реализации одной из этих двух функций рабочей ячейки, в результате чего претворяется в жизнь концепция «качество, затраты, поставка».Компания, которая производит продукцию или предоставляет услуги высокого качества по разумной цене и в оговоренные сроки, тем самым удовлетворяет своих потребителей. А потребители, в свою очередь, остаются лояльными компании.

Пребывание в близком контакте с рабочей ячейкой и понимание ее – первый шаг к результативному управлению производственным объектом. Отсюда пять «золотых правил» менеджмента рабочей ячейки:

1. Когда возникает проблема (ненормальность), сначала идите в рабочую ячейку.

2. Проверьте рабочую ячейку (те ли предметы там находятся).

3. Примите контрмеры на месте.

4. Найдите первопричину.

5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: