Анализ добавленной ценности

Анализ добавленной ценности – главный принцип упрощения процессов. Следует сравнить понятия ценности и добавленной ценности. Когда продукт проходит через компанию и преобразуется из сырья в готовое изделие, то с его ценностью происходит две вещи:

1. Процесс вбирает в организации стоимость материалов, труда, энергии и т.д. Добавленная ценность продукции, однако, не зависит от этих затрат.

2. При добавлении в продукцию таких качеств как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и т.д. ценность продукта увеличивается. Это дает возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые впитал процесс производства.

Вызов, с которым часто сталкиваются организации, заключается в том, что ценность продукта, выраженная в цене, по которой рынок готов ее приобрести, должна быть выше, чем производственные затраты. Таким образом, добавленная ценность – теоретическая концепция, выражающая и рыночную стоимость и фактические материальные затраты. Величину добавленной ценности AV можно получить из формулы:

AV = V_А – V_В

где: V_А – ценность после обработки;

V_В – ценность перед обработкой.

Как уже отмечалось, ценность в этом смысле, есть результат действия большого числа субъективных факторов, таких как функциональность, престижность, совместимость с другими продуктами и т.д. Более того, ценность для потребителя не зависит от того, каковы были затраты на производство. Если бы можно было сделать автомобиль «Мерседес», затратив половину от того, что тратится сейчас, ценность для потребителя от этого не изменилась.

В ходе производства в организации выполняется множество действий. Их можно разделить на три категории, представленные на рисунке 28.

1. Действия, реально добавляющие ценность. Действия, добавляющие продукции ценность с точки зрения конечного потребителя. Это типичные операции, создающие функциональность продукции и соответствующий внешний вид.

Рисунок 28 – Категории действий, выполняемые в ходе производства в организации

2. Действия, добавляющие ценность организации. Это операции, во время которых с точки зрения покупателя никакой новой ценности не добавляется. Однако они нужны с точки зрения организации. Это может быть планирование производства, система менеджмента качества, обслуживание и ремонт оборудования, управление персоналом и т.п.

3. Действия, не добавляющие ценность. Это действия, которые вообще не добавляют ценность ни для потребителя, ни для организации. Типичные примеры – вынужденные простои производства, складирование, переделка бракованной продукции и т.п.

Анализ добавленной ценности включает в себя анализ каждого отдельного действия бизнес-процесса для определения его ценности для конечного потребителя. Задача заключается в классификации всех действий по трем указанным выше категориям, чтобы затем оптимизировать действия из категории №2 и исключить действия из категории №3. Анализ проводится методом, предложенным Харрингтоном. Суть метода – нахождение ответов на вопросы, приведенные на рисунке 29.

После того, как все действия классифицированы, т.е. отнесены к соответствующей категории, нужно взять блок-схему процесса и раскрасить соответствующие прямоугольники разноцветными маркерами:

· действия категории №1 – в зеленый цвет;

· действия категории №2 – в желтый;

· действия категории №3 – в красный.

Такая раскраска дает наглядное представление о том, какая часть действий фактически связана с добавлением ценности. Обычно только 30% материальных затрат связаны с действием категории №1. На выполнение действий этой категории уходит менее 5% всего рабочего времени. Другой способ графического представления этой информации – диаграмма Харрингтона, построенная в координатах «затраты – время цикла». Пример построения диаграммы Харрингтона представлен на рисунке 30. Она позволяет оценить эффект, который достигается оптимизацией действий категории №2 и исключением действий категории №3. Цель – сделать действия категории №1 основной частью бизнес-процесса с точки зрения затрат и времени.

Оптимизация действий категории №2 и исключение действий №3 – самостоятельный проект. Он не имеет универсального решения, нет общих рецептов его претворения в жизнь. Вместе с тем, существует несколько общих рекомендаций:

1. Исключить переделки можно только устраняя их причины, приводящие к ошибке.

2. Движение документов или другой информации можно минимизировать, комбинируя соответствующие операции, приближая адресатов друг к другу или автоматизируя процесс.

3. Время простоев можно минимизировать, комбинируя соответствующие операции, балансируя рабочую нагрузку или автоматизируя.

4. Большую часть выхода из категории №3 можно исключить только с разрешения менеджмента.

5. Инспекцию и контроль можно исключить, меняя политику и процедуры.

Рисунок 29 – Анализ добавленной ценности

Результатом должно быть увеличение доли категории №1, сокращение категории №2 и минимизация доли категории №3. Если работа выполнена успешно, то диаграмма Харрингтона в осях «затраты – время цикла» выглядит так, как показано на рисунке 31.

Совместно с анализом добавленной ценности можно использовать А∆Т анализ. Цель анализа добавленной ценности – разработка предложений по совершенствованию, цель А∆Т анализа – определение набора амбициозных целей для работы по улучшению.

А∆Т анализ основан на предположении, что всегда для заданного процесса можно найти накопленные показатели его эффективности:

· продолжительность производственного цикла;

· совокупные затраты;

· общее число дефектов и т.д.

Свое название этот метод получил следующим образом:

1. Символ «А» – первая буква английского слова «actual» (фактический, реальный). Этот термин используется для формулировки таких понятий, как фактическое время, реальные затраты и т.д. Значения соответствующих показателей относятся к существующему процессу. Этот процесс подлежит совершенствованию.

Рисунок 30 – Зависимость затрат от времени цикла

2. Символ «Т» – первая буква английского слова «theoretical» (теоретический, возможный). Этот термин используется для формулировки таких понятий, как наикратчайший возможный срок, наименьшие возможные затраты, ноль дефектов и т.п. Теоретические значения соответствующих показателей определяются расчетным путем или на основе бенчмаркинга. Они относятся к процессу, который должен получиться в результате внедрения новых элементов.

Понятно, что теоретические значения показателей процесса тесно связаны с рассмотрением идеального процесса и методом идеализации. Теоретические значения таких показателей, как срок выполнения и затраты, часто можно получить путем вычитания результатов, полученных в ходе анализа добавленной ценности. Таким образом, А∆Т анализ связан с обоими указанными методами.

Идеализация – это типичное групповое упражнение, когда многочисленные участники выдвигают возможно большее число различных идей. Очень важно, чтобы в группу входили те сотрудники, которые вовлечены в соответствующий процесс, так именно эти люди все время думают о том, как это должно быть в идеале. С другой стороны, и посторонние люди также могут высказать свежие мысли. Таким образом, группа должна быть смешанной.

При проведении А∆Т анализа, эти две величины (фактическое и теоретическое значение некоторого накопленного показателя), обозначенное буквами А и Т, можно использовать двумя различными способами.

Рисунок 31 – Соответствующие соотношения после завершения анализа добавленной ценности

Первый способ – найти их отношение:

∆=А/Т

Отношение, обозначенное символом ∆, называют потенциалом совершенствования, заключающемся в исключении всех необязательных действий и в проведении процесса настолько эффективно, насколько это возможно. Чем выше это отношение, тем выше потенциал. Это отношение также можно использовать для оценки дохода, который растет с приближение существующего процесса к идеальному.

Для установления целей улучшения не надо вычислять ∆. Оказывается, что в некоторых случаях цель можно определить только на основе величины Т. Правомерность такого допущения (возможно, нужно учесть дополнительно какое-либо практическое ограничение) следует обосновать в каждом конкретном случае. Выбор целевой функции внедрения производится в следующем порядке:

1. Необходимо составить блок-схему существующего процесса.

2. На блок-схеме для каждой операции следует указать сроки выполнения, затраты, допустимое число дефектов и т.д.

3. Далее необходимо критически оценить каждое действие и определить, добавит оно ценности или нет. Если не добавляет, то надо принять решение: оставить это действие или выбросить. Действия и соответствующие показатели, которые можно выбросить, следует пометить красным маркером или другим подходящим способом.

4. Следует соединить величины А-типа и Т-типа, где Т-значение – это действия, не помеченные маркером, а остальные – А-значения. Надо вычислить отношение ∆=А/Т.

5. Необходимо установить цель улучшения, равной Т, или близкой к ней.

Выбираемые цели улучшения или цели вообще должны:

· Быть достаточно амбициозными, чтобы для их реализации потребовались определенные усилия. Легко достижимые цели не бросают никаких вызовов и редко вызывают энтузиазм. Поэтому и результатом может оказаться очень слабый градиент улучшения в отличие от случая, когда принимаются амбициозные цели.

· Быть достижимыми, чтобы не отпугнуть исполнителей. Слишком амбициозные цели, которых вряд ли можно достичь, могут вызвать эффект «маятника». Маятник может (вместе с отношением к решаемой задаче) сильно качнуться в противоположную сторону, породив разочарование и снижение усилий.

· Быть понятными. Это означает, что они должны легко восприниматься, им можно легко следовать и можно легко отслеживать, как идет приближение к поставленной цели.

Рекомендуемая литература:

1. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствованияю./Пер. с англ. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.-272с., илл. – (Серия «Практичекий менеджмент»).

2. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 512 с.

3. Абдикеев Н.М., Данько Т.П. и др. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2005.-592 с. – (МВА).

4. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний /Масааки Имаи; Пер. с англ. – М.: «Альпина Бизнес Букс»,2004.-274с.

5. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества /Масааки Имаи; Пер. с англ. – М.: «Альпина Бизнес Букс»,2005.-346с.