Конкурентоспособность продукции

Понятие конкурентоспособности. 5 сил конкуренции Портера. Главные и основные конкуренты. Базовые конкурентные стратегии. Анализ конкурентоспособности. Показатели конкурентоспособности.

Под конкурентоспособностью продукции «ее способность удовлетворять требования конкретного потребителя в условиях определенного рынка и периода времени по показателям качества и затратам потребителя на приобретение и эксплуатацию (или потребление) данной продукции»

Предложенная профессором Гарвардской бизнес-школы Майклом Портером модель "Пять сил конкуренции" (Porter's Five Forces of Competition framework) остается одним из самых популярных инструментов индустриального анализа. В данной модели для оценки привлекательности индустрии предлагается подвергнуть анализу следующие 5 сил:

· Угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов)

· Угроза со стороны товаров-заменителей

· Влиятельность покупателей

· Влиятельность поставщиков

· Конкуренция среди работающих в индустрии фирм

Главные и основные конкуренты. Относительно конкрет­ного продукта его конкуренты-продукты, а также соответ­ствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному продукту на кон­кретном рынке являются те, которые претендуют на роль лидеров.

Для выявления конкурентов по продуктам и по компани­ям важно разобраться с понятием частного и интегрально­го конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

• частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конк­ретным свойствам/параметрам;

• общими, или интегральными, т.е. представлять собой оп­ределенную комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые систе­мы.

В основе концепции базовой конкурентной стратегии БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном пре­имуществе. Для того, чтобы добиться его, организации не­обходимо выбрать свою конкретную стратегию.

В реальном бизнесе практикуют следующие три БКС.

1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, ко­торые важны для покупателя и которые отличают дан­ный товар от предложений конкурентов.

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, за­щищает организацию от конкурентных сил, но совер­шенно иным способом. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более вы­соких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабель­ности за счет того, что рынок готов принять более вы­сокую цену.

2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с кон­курентами. Преимущество в отношении издержек создает относи­тельно эффективную защиту против всех пяти конку­рентных сил.

3. Стратегия фокусирования (по Портеру), т.е. специализа­ция на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия мо­жет опираться как на дифференциацию, так и на ли­дерство по издержкам, но только в рамках целевого сег­мента. В результате стратегия фокусирования разбивает­ся на следующие две базовые конкурентные стратегии.

1. Фокусированное лидерство по издержкам.

2. Фокусированная дифференциация.

В ситуации практического выбора конкретной БКС по каж­дому конкретному продукту любая конкретная организа­ция должна для себя четко решить: какой тип конкурент­ного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально возможно.

Одна из самых больших стратегических ошибок организа­ции — это стремление использовать несколько базовых кон­курентных стратегий одновременно, так как по существу указанные БКС являются альтернативными.

Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий отрасли или региона производится при анализе конкурентоспособности.
Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке с использованием метода расстановки приоритетов. Анализ конкурентоспособности предприятия и его продукции на рынке проводится по методике расчета эффективности деятельности организации.
Для анализа конкурентоспособности фирмы предлагается следующая методика. Анализ конкурентоспособности предполагает проведение сегментации рынка по основным конкурентам.

Анализ конкурентоспособности проводится по этапам: анализ конкурентоспособности, анализ коэффициентов локализации и анализ структурных сдвигов. Анализ конкурентоспособности применяет для разработки эффективных отраслевых стратегий для устойчивого местного экономического развития.
В частности, анализ конкурентоспособности обеспечивает максимизацию потенциала для реализации направлений развития.

При анализе конкурентоспособности используется информация, полученная из вторичных источников и дополненная данными, полученными прямо на основе обсуждений с общественностью.

Показатель конкурентоспособности количественный критерий уровня конкурентоспособности товара, рассчитываемый с использованием системы единичных, групповых (сводных) и интегральных показателей. Единичный показатель - процентное отношение величины определенного экономического или технического параметра к величине того же параметра, при котором элемент потребности теоретически полностью удовлетворяется. Групповой показатель объединяет единичные показатели и характеризует степень удовлетворения потребности в целом. Интегральный показатель - отношение группового показателя по техническим параметрам к групповому показателю по экономическим параметрам.

13. Бизнес-планирование на предприятии.

Понятие бизнес-плана. Цели и функции бизнес-плана. Элементы, порядок разработки и содержание основных разделов.

Бизнес-план – это документ, содержащий основные аспекты все будущего коммерческого начинания. В нем анализируются проблемы, с которыми предприниматель может встретиться, а также определяет способы решения этих проблем. В конечном счете бизнес-план должен ответить на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно тот доход, который сможет окупить все затраты сил и средств?

Перед составлением бизнес-плана целесообразно ответить на два главных вопроса:

· что я получу от успешной реализации бизнес-плана?

· какая степень риска потери инвестируемых средств?

Содержание и объем бизнес-плана зависят от различных факторов: размеров предприятия (для малого бизнеса – 10 – 12 страниц, для крупной фирмы – 40 – 50); полноты составных частей (укрупненный и детализированный); назначения (для внутреннего использования, для инвесторов как заявка на банковский кредит); периода планирования (на 1 год или на несколько лет); квалификации составителей и практического опыта подготовки технико-экономического обоснования.

Бизнес-план – документ перспективный и составлять его рекомендуется минимум на 3 – 5 лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке (а при возможности – даже в помесячном разрезе). Начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями.

Основные рекомендации при подготовке бизнес-плана: краткость, т.е. изложение только самого главного по каждому разделу плана; доступность, т.е. бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам, и не изобиловать техническими подробностями. Бизнес-план должен быть убедительным, вызывать интерес у рецензента.

Разработанный бизнес-план выступает как инструмент управления предприятием, обеспечивающий эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия, достижение запланированной прибыли, уровня рентабельности предприятия, а также решение всех поставленных задач.

цель разработки бизнес-плана – технико-экономическое обоснование и планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями приобретения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает решать следующие основные задачи:

· определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

· сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения, определить исполнителей, ответственных за реализацию стратегии;

· выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям, а также оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

· выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

· определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.;

· оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

· предусмотреть трудности, которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Порядок составления бизнес-плана предприятий:

1. Титульный лист (обложка бизнес-плана) Он реализуется на одной странице и содержит следующие данные: полное название и адрес предприятия; номер телефона (факса); сущность и цель предлагаемого проекта; результаты реализации проекта; совокупную стоимость проекта и потребность в финансировании; возможные источники финансирования с описанием условий кредитования; гарантии по возврату кредита.

Эти данные позволяют потенциальному инвестору сразу же оценить проект и определить возможности его финансирования.