Вопрос. По результатам исследования, как правило, должны проводиться какие-то изменения

По результатам исследования, как правило, должны проводиться какие-то изменения. Эти изменения определяются логической цепочкой действий.

Проведение изменений основано на программе действий или плане нововведений. По определению они направлены на приведение СУ в нормативное состояние. Но при реализации этих планов могут возникнуть некоторые проблемы. Реализация мер по совершенствованию или развитию (реструктуризации) СУ имеет как минимум два результата: первый – решение накопившихся проблем, второй – генерация новых, связанных с функционированием СУ в новых для ее участников условиях. Следует отметить, что масштаб новых проблем во многом зависит от масштабности изменений. При совершенствовании СУ таких проблем, безусловно, меньше.

К «жестким» проблемам относятся проблемы с хорошо определенным конечным результатом изменений, но не определенным способом перехода к этому результату. К «мягким» относятся те проблемы, для которых не определен не только способ перехода к новому состоянию, но также нет четкого представления и о желаемом состоянии, которого система должна достигнуть в результате данного изменения.

Подход «сверху-вниз» – «снизу-вверх» отражает степень вовлеченности подчиненных в процесс планирования и проведения изменения. При ситуации «сверху-вниз» подчиненные практически не участвуют в планировании изменения, а при ситуации «снизу-вверх» обеспечивается максимальная вовлеченность подчиненных в планирование и управление изменениями. Сюда же может быть наложен континуум интеллектуальный – социальные аспекты проведения изменения. Положение в данном континууме характеризует положение центра тяжести используемого подхода (т.е. на какой аспект изменения направлено большее внимание).

Системная стратегия вмешательства (ССВ) основана на том, что весь процесс проведения изменений разбивается на три части (этапа):

1) диагностика;

2) проектирование;

3) осуществление.

Диагностика и проектирование основаны на предварительной работе, которая не ограничена жесткими временными рамками. Центр тяжести этой работы находится на интеллектуальном (производственном) аспекте планируемых изменений, вовлечение в данный процесс заинтересованных лиц здесь не самое главное.

Организационное развитие (ОР) – в значительной степени похоже на ССВ, различия в том, что при этом подходе центр тяжести всей работы переносится на социальный аспект подготовки и проведения изменений, а также много внимания уделяется реализации подхода «снизу-вверх». Применение данного подхода позволяет снизить возможные сопротивления проведению изменений.

Подход ETHICS в значительной степени похож на подходы, описанные выше, ССВ и ОР, основное отличие от них заключается в том, что он основан на использовании компьютерных технологий. Данный подход также отличается высокой степенью коллегиальности. Видимо этому аспекту изменений здесь придается внимания даже больше, чем в ОР.

Подход «мусорный ящик», разработанный Марчем, применяется тогда, когда проблема является в высшей степени неструктурированной, что не позволяет разработать план проведения изменений. Здесь используется ситуационный подход, при котором менеджер имеет широкий набор целей, а какую из этих целей ему удастся реализовать в данный конкретный момент в значительной степени, зависит от сложившейся ситуации, т.е. в целом стратегия отсутствует.

Промежуточное место в континууме между ССВ и ОР (наличие подробного плана), с одной стороны, и «мусорным ящиком» Марча (отсутствие плана вообще), с другой стороны, занимает подход логического инкрементализма. Здесь существует понятие «глубоко продуманного плана», но проработанного только в стратегических направлениях, а не в подробностях как, например, в ССВ. Также может быть неизвестно время, отводимое на изменения.

На другом полюсе континуума расположены подходы ИВО (изменения в условиях ограничений) и Слэттера (применяющийся при необходимости проведения резких изменений). Подход ИВО используется в тех случаях, когда на изменения накладываются довольно жесткие ограничения, которые могут выражаться в ограниченности сроков проведения изменения или в ограничениях компетенции, накладываемых вышестоящим руководителем. При этом практически нет времени на реализацию таких этапов, как диагностика и проектирование, применяющихся в ССВ, и центр тяжести переносится на реализацию изменений. Для обоих подходов характерно использование принципа «сверху-вниз», т.е. они имеют тенденцию к управлению одним человеком. Общее в этих подходах состоит в том, что они используются в каких-то экстренных ситуациях.

При применении ССВ, кроме определенной последовательности действий, операций, выполняемых на каждом шаге, необходимо также уделять внимание использованию дивергентного и конвергентного мышления, составу рабочей группы, ролям обладателя проблемы, координатора, консультанта, а также тем инструментам, которые могут быть применены на различных шагах ССВ.

Для выполнения работ на различных шагах ССВ и управления изменениями могут использоваться следующие инструменты:

1) схемы – на этапах диагностика и проектирование (системная карта, схема «входа-выхода», схема причин, схема влияния и т.д.);

2) совещания (для контактов с обладателем проблемы);

3) анкетирование, метод экспертных оценок (для вовлечения в процесс работников хозяйствующего субъекта и специалистов других организаций);

4) дерево целей, ограничения, критерии (на шагах «определение целей», «ограничений» и «формирование критериев»);

5) мозговой штурм, опыт других организаций, фиксирование идей (на шаге «разработка вариантов»);

6) инструменты финансового анализа и моделирования – в фазе «диагностика» и «проектирование» (финансовый анализ, точка безубыточности, финансовый профиль проекта, методы оценки инвестиционных проектов, бюджет и т.д.);

7) матрица сравнения вариантов на шаге оценка вариантов;

8) возможные стратегии изменений при выборе стратегии изменений;

9) средства планирования при разработке программы изменений.

Как правило, у хозяйствующего субъекта или процесса проведения изменений существует не одна цель, а иерархия целей, которая может быть представлена в виде дерева целей. На рисунке, изображающем дерево целей, могут также указываться варианты (стратегии), с помощью которых могут достигаться соответствующие цели.

Три возможные стратегии реализации изменений:

1) «большой взрыв»;

2) «эксперимент в малых масштабах»;

3) «параллельная работа».

Стратегия «большой взрыв». В один прекрасный момент старая система останавливается и может работать только новая система. Эта стратегия хороша минимальными затратами на введения изменений и наименьшим необходимым временем внедрения новой системы. Недостаток состоит в высокой степени риска.

Стратегия «эксперимент в малых масштабах». Нововведение используется только в малой части организации. И если эксперимент будет удачен, то новая система переносится на всю организацию. Средняя стоимость, среднее необходимое время перехода и средняя степень риска.

Стратегия «параллельная работа». Некоторое время во всей организации параллельно работает старая и новая системы. После того, как все проблемы с новой системой будут устранены, старая система отключается. Эта стратегия характеризуется минимальным риском, но является наиболее дорогостоящей и наиболее длительной.

Инструменты планирования изменений. Для составления программы изменений (плана мероприятий по переходу на новую систему) могут использоваться различные инструменты планирования:

1) список ключевых событий;

2) поэтапное планирование;

3) полосовая диаграмма (карта Гранта);

4) сетевое планирование.

Программа изменений может входить в состав итогового отчета или разрабатываться отдельно.

Программа действий и план нововведений должны содержать раз­дел экономической эффективности. В ряде случаев целесообразно проведение экономической экспертизы.