Для руководителей, которые хотят эффективно делегировать свои полномочия, я сформулировал несколько правил:
Правило 1. Делегируйте подчиненным такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным для выполнения порученных задач.
Правило 2. Не выполняйте работу за исполнителя, а только, если есть необходимость, помогайте.
Правило 3. Убедитесь, что сотрудники точно поняли задание.
Правило 4. Установите сроки начала и завершения работы. Большие задания разбейте на этапы.
Правило 5. Обучите подчиненных новым обязанностям.
Правило 6. Не допускайте несанкционированных заданий, они должны поступать в соответствии с иерархией управления.
Правило 7. Поощряйте своих подчиненных за эффективное выполнение порученных им задач.
Причины уклонения от делегирования:
1. «Я это сделаю лучше».
Руководитель утверждает, что он сделает эту работу лучше. Но даже если это и верно, то он не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности, более важные для всей организации в целом.
Кроме того, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
2. Отсутствие способности руководить, видеть перспективу.
Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в состоянии охватить долгосрочную перспективу, и не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие системы контроля за работой подчиненного.
Руководитель должен создать механизм контроля, и если он неэффективен, у руководства появляются основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.
4. Отсутствие доверия к подчиненным.
Если руководитель действует так, как будто не доверяет подчиненным, то они теряют инициативность и чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу и начинают чувствовать себя неуверенно.
5. Боязнь риска.
Поскольку мы уже знаем, что при передаче полномочий ответственность с руководства не снимается, руководитель может опасаться, что делегирование может породить проблемы, за которые ему придется отвечать.
Теперь рассмотрим, почему же подчиненный избегает ответственности и блокирует процесс делегирования.
Выделяют 6 основных причин:
1.Неуверенность в себе.
2. Боязнь критики, нареканий.
3. Перегрузка подчиненного. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать.
4. Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов для принятия дополнительной ответственности.
5. Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для успешного выполнения задания.
6. Боязнь риска. Так как большая ответственность увеличивает риск совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
Вопрос №14:Функция принятия управленческого решения:
Существует различные подходы к типологии управленческих решений. Одна из классификаций разделяет их интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения. Интуитивные решения отличаются тем, что в них слабо представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этапа осознанной оценки — «взвешивания» альтернатив. Решение, основанное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности аналитических процедур.
Принятое решение должно отвечать определенным критериям – только в этом случае его можно считать оптимальным. Несмотря на многообразие условий и подходов, делающих неповторимым каждое управленческое решение, можно выделить ряд универсальных критериев «хорошего» и «плохого» управленческого решения (Табл. 6.1):
Табл. 6.1 Критерии управленческого решения
Вид решения | «Хорошее» | «Плохое» |
Признаки решения | -эффективность, -обоснованность, -своевременность, -реализуемость, -конкретность, -сочетание жесткости и гибкости. | - решения, принятые на безальтернативной основе; - решения, основанные на ошибочном прогнозе развития рынка; - решения, основанные на ошибочно выбранных критериях. |
Этапы выработки управленческих решений
Процесс выработки управленческого решения закономерно проходит через несколько стадий. Число их варьирует, согласно представлениям различных авторов, однако внутренняя логика и последовательность этапов, в общем, сохраняется (Схема 6.3).
Начало процесса выработки решения определяется характером проблемной ситуации, которую невозможно разрешить стандартными и привычными способами. После осознания данного факта следует сознательно затормозить естественное решение «хвататься» за первую приходящую в сознание возможность разрешить проблему. Дело в том, что, во-первых, далеко не всегда первая мысль, приходящая в голову, является самой удачной, а, во-вторых, нужно сначала уточнить стратегию движения. Следующий этап – выработка критериев оптимального решения, что отсекает ряд внешне привлекательных, но невыгодных решений. После этого идет накопление и рассмотрение возможных альтернатив, и сравнение их с признаками «идеального» решения. Заключительный этап - реализация решения и контроль за его внедрением в жизнь.