2015-02-04
1148
Построение мотивации труда на основе системного подхода предполагает решение следующих задач2:
1) построение системы целей предприятия (единой, долгосрочной, реально выполнимой. Решение этой задачи задает направление мотивации;
2) определение критериев достижения целей (объективных расчетных критериев с разбивкой их по интервалам времени с установлением плановых значений и системы контроля). Решение этой задачи дает возможность установить показатели премирования;
3) создание организационной структуры, основанной на принятой системе целей, и определение подразделений, ответственных за выполнение плановых значений по критериям достижения целей. Эта задача определяет объект премирования;
4) обеспечение контроля за поддержанием системы целей, за обоснованностью критериев и справедливостью плановых заданий по ним, за соответствием оргструктуры системе целей и за действительное достижение целей организации. Решение этой задачи позволяет оценить, с какой эффективностью работает вся система мотивации.
Система мотивации – это методы определения уровня материального вознаграждения работников в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда и согласованной между работодателем и работником ценой его рабочей силы.
Простейшие системы оплаты, применяемые в большинстве организаций – повременная и сдельная. Это фиксированная оплата за месяц или за количество изготовленной продукции. Дифференциация зарплаты отдельных людей в пределах организации обычно определяется структурой заработной платы, принятой в организации, а не системой мотивации. К примеру, для того, чтобы дифференцирование заработной платы было обоснованным, в крупной машиностроительной корпорации «РСМ» использовался метод ранжирования рабочих мест (должностей), что дало возможность рассчитать должностные оклады1.
Но оклад – это всего лишь цена человеческого ресурса, цена квалификации. По-настоящему управлять эффективностью работы персонала можно лишь с помощью премий, выплачиваемых за успех, результат. Премиальные системы можно классифицировать следующим образом: 1) премирование текущей деятельности; 2) проектное премирование; 3) бонусные программы; 4) премии, вырабатывающие приверженность компании; 5) премирование как часть системы управления по целям.
Премирование текущей деятельности. Если работник не допускает ошибок или брака, то ему ежемесячно начисляется постоянная премия, как правило, в процентах от оклада. Обычно сотрудники воспринимают эти выплаты как неотъемлемую часть зарплаты.
Этот вид премирования можно рассматривать и как замаскированную штрафную систему. Если в структуре зарплаты появляется переменная часть, начинает работать инструмент депремирования. Текущее премирование недостаточно стимулирует сотрудников «центров прибыли».
Самая наглядная премиальная система – проектная: после завершения работ выплачивается оговоренная сумма.
Размер бонусных выплат определяется прибылью компании или подразделения: чем она выше, тем больше получат сотрудники. Классический вариант – ежегодная выплата бонусов топ-менеджменту. Остальные деньги могут распределяться сверху вниз между всеми отделами компании в зависимости от их показателей. Затем руководители подразделений оценивают вклад каждого работника в успех группы и определяют индивидуальный размер премии. Этот инструмент эффективен, если для компании важна групповая работа или сотрудники подразделений выполняют схожие функции. Оптимальный вариант - ежеквартальный расчет. У этой системы невысока оперативность, сложно оценить вклад каждого работника.
Выплата за приверженность компании (лояльность) могут принимать разные формы, самая распространенная из них так называемая тринадцатая зарплата, выдаваемая в конце года. Если компания делает ставку на развитие отдельных направлений, появляются специальные премии, например, за внедрение рацпредложений.
«Оплата по результату» – когда стимулируется достижение определенных целевых показателей, выполнение и перевыполнение планов. Достоинство такого вида стимулирования – в гибкости. Например, если данное направление деятельности компании не соответствует должному уровню, достаточно просто поставить работникам еще одну плановую задачу, от выполнения которой будет зависеть размер премии. Но системы такого рода бывают весьма сложны и фрагментарны. Главное – не оставить «зон безответственности» – участков работы, требующих улучшения, но за которые никто не отвечает.
В основе универсальных и гибких премиальных систем – система управления по целям (на основе дерева целей). Размер премиальных зависит от того, достигнуты целевые показатели или нет. При этом для каждой цели устанавливается свой вес – ее важность по отношению к другим целям. Чем больше вес целевого показателя, тем сильнее зависят выплаты от выполнения плана. Развитием этого подхода может стать система ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников. Планы работ могут устанавливаться по каждому из ключевых показателей.
Реальные системы премирования в российских компаниях многокомпонентны: в них уживаются как сложные бонусные программы, так и простейшее премирование текущей деятельности. Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться разные премиальные системы: для специалистов – одна, для рабочих – другая, для топ-менеджмента – третья.
Выбор зависит от того, какой элемент работы сотрудника важен для компании. Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании (бухгалтерия, грузчики). Для сотрудников «центров прибыли» (топ-менеджеры, менеджеры по продажам) в самый раз бонусные схемы или премирование за достижение результатов.
Т а б л и ц а 16
Виды неденежных вознаграждений
| Вознаграждение потреблением | Вознаграждение пользованием | Видимые и публичные вознаграждения | Подарки | Социальное вознаграждение | Проектирование рабочего места |
| Обеспечение продуктами для перерыва на «кофе» Бесплатные обеды Продуктовые заказы Окорок на пасху Семейные обеды за счет предприятия Пикники Вечеринки после работы | Дополнительно оборудование в офисе Настенные таблички Служебный автомобиль Часы, награды, похвала Приборы и мебель для дома Одежда Клубные привилегии Пользование домом отдыха предприятия Пользование центром обслуживания предприятия | Офис с окном Репродуктор с музыкальной программой Переоборудование рабочего места Книги компании Отдельный кабинет Приглашение в качестве выступающего Участие в обсуждениях книжного клуба | Ранний уход с работы с сохранением полной зарплаты Акции Опцион на покупку акций Пропуск в кино Оплата страховки Ужин и театральные билеты Поездки в период отпуска Купоны на приобретение товаров | Дружественные приветствия Неформальное признание Официальное признание достижений Просьба высказать мнение Просьба дать совет Похвала по поводу успехов в работе Признание в печатном органе предприятия Улыбка Словесное или невербальное признание или похвала | Предоставление работы с большей ответственностью Ротация рабочих мест Специальное назначение Обучение смежной специальности Повышение квалификации Гибкий рабочий график Гибкий график перерывов Разделение труда Участие в принятии решений Работа в команде |
Такой же подход используется и для определения доли переменной части по отношению к окладу. У тех, кто работает «на процесс», должны быть больше оклады. Те, кто работает «на результат», должны иметь более высокую переменную часть.
Как правило, чем ниже позиции сотрудников в организации, тем чаще им выплачиваются премии. Например, выплаты топ-менеджерам могут производиться раз в год, т.к. стратегические цели не достигаются за месяц.
Все стимулы обычно в самом общем виде, как известно, разделяются на:
1) материальные, в т.ч. а) денежные (зарплата, отчисления от прибыли, доплаты, надбавки, компенсации, ссуды, льготные кредиты) и б) неденежные (медицинское обслуживание, страхование, питание, путевки, оплата транспортных расходов, улучшение организации и условий труда и др.);
2) нематериальные (социально-психологические параметры работы).
Неденежные материальные стимулы представлены в табл. 16.
