Стратегия управления проектами

План стратегии на целевом рынке должен назвать сег­менты рынка, на которых организация сосредоточит свои основные усилия, или новые сегменты, на которые она планирует проникнуть. Классическим примерам проник­новения на новый рынок, является стратегия японских фирм. Она заключается в том, чтобы закрепиться на рын­ках тех стран, у которых нет национального производства данного товара, а потом, используя накопленный опыт, внедряться на рынки других стран. При этом, начав с экспорта более массовых недорогих товаров (и соответствен­но с удовлетворения запросов не слишком привередливых покупателей), создав образ: японское - значит отличное качество., эти фирмы постепенно переходят к работе на рынках более дорогих товаров (но не самых престижных).

Стратегический маркетинговый план может включать­ся в качестве основного раздела бизнес-плана. Хотя биз­нес-план готовится главным образом для того, чтобы убе­дить потенциальных инвесторов в целесообразности вло­жения своих средств, работа над ним помогает самой организации тщательно продумать свои стратегические начинания.[1]

Стратегический маркетинговый план включает слож­ные, комплексные проблемы. А сложные проблемы реша­ются постепенно (как известно, сложные интегралы берут­ся по частям). Одним из инструментов распределения во времени усилий, направленных на достижение стратеги­ческих целей, является так называемая стратегuческая лестница.

Стратегия - «это определение основных долго­срочных целей и задач с утверждением курса дей­ствий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». При этом он особо вы­делял роль инвестиций. Инвестиции-затраты, осу­ществляемые в определенный период (или посто­янно) с целью получения отдачи в четко очерчен­ном будущем периоде. Классически различают сле­дующие основные направления инвестиций: в фи­зические активы, на НИОКР, в маркетинговые коммуникации.[2]

Однако, достижение успеха на рынке для любой крупной компании возможно лишь при условии осуществления взаимосвязанных инвести­ций в трех направлениях в рамках построения проекта:

- создание крупного производства;

- создание общенациональной (а затем и интерна­циональной) сбытовой и маркетинговой сети;

- создание дееспособного управленческого аппа­рата.

Можно выделить несколько отличительных осо­бенностей стратегии проекта:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укреп­ление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть ис­пользована для разработки стратегических проек­тов, методов поиска. Роль стратегии в поиске со­стоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внима­ние на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

З. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет органи­зацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя пред­видеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. По­этому приходится пользоваться сильно обобщен­ной, неполной и неточной информацией о различ­ных альтернативах.

5. При появлении более точной информации мо­жет быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевре­менное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии проекта может быть раз­делен на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - вы­работка набора стратегий, начиная от базовой стра­тегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реа­лизация определенной стратегии во времени, пере­формулирование стратегии в свете новых обстоя­тельств.

Стратегическое планирование есть систематизи­рованный и логический процесс, основанный на ра­циональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчета и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий в рамках проекта должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стра­тегий, комплексность, их интеграция очень различ­ны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну страте­гию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана проекта позволяет определить следующие этапы составле­ния стратегического плана предприятия:

(1) Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

(2) Определение политики предприятия (целепо­лагание).

(З) Формулирование стратегии и выбор альтер­натив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР,

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия в рамках намеченной стратегии» и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия.

2. Текущая деятельность предприятия и долго­срочные задачи.

З.Стратегия предприятия (базовая стратегия, ос­новные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей.

А также: приложения, расчеты, справки, другая деловая до­кументация.

Современные реалии рынка сформировали не­сколько стратегий маркетинга проектной деятельности.

Силовая стратегия проекта характерна для фирм, дей­ствующих в сфере крупного, стандартного произ­водства товаров и/или услуг. Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм зак­лючен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издер­жками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, силовая стратегия использует преимущества, созда­ваемые широкомасштабными научными ис­следованиями, развитой сбытовой сетью и крупны­ми рекламными компаниями.[3]

Для этой стратегии характерна опора на сформи­рованный имидж, осознание своей гигантской мощи и силы. Поэтому такие фирмы стремятся доминиро­вать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя срав­нительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе - не благотворительность со стороны фирм-гигантов, нередко занимающих на рынке по­зицию монополиста, она - следствие пони мания ими законов массового спроса: плохой или дорогой то­вар такого спроса не порождает. Силовая стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупно­го, стандартного производства товаров и/или услуг.

Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга това­ров. Кроме того, силовая стратегия использует преи­мущества, создаваемые широком масштабными науч­ными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными компаниями.

Нишевая стратегия проекта типична для фирм, встав­ших на путь узкой специализации. Она предусмат­ривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребите­лей. Свою рыночную силу такие компании черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распылять­ся, контролируя небольшую часть обширного рын­ка и завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Приспосо6ленческая стратегия проекта преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) мас­штабах. Сила мелкого неспециализированного пред­приятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а неред­ко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Как считают специалисты научно-исследовательского института фирмы «Мицубиси», одним из удивитель­ных следствий сокращения продолжительности жизненного цикла товаров стало стремление фирм рассчитывать, не как много, а сколь мало товаров они могут выпустить. Они не хотят затовариться излишками. Отсюда главное в приспособленческой стратегии - фирмы-победители на рынке делают на практике то, что мы желаем видеть и иметь, и зачастую делаем, но на словах.

«Пионерская» стратегия конкурентной борьбы разрабатываемого проекта связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайнe рискованном (но и баснословно выгод­ном в случае удачи) поиске революционных ре­шений.[4]

Любая рыночная деятельность сопряжена с рис­ком. В маркетинге в отношении проектов вполне справедлив принцип: кто не рискует, тот не выигрывает. Однако риск в маркетинге - это вероятность потерпеть коммерческое поражение на рынке или не достичь намеченных стратегических целей, понести в результате этого экономический и финансовый ущерб, потерять часть ресурсов и т. п. Открытие коммерческого дела, вывод нового товара на рынок, действия по продви­жению товара, конкурентная борьба и т. п. связанных с определенным риском.

Риск можно считать не­пременным компонентом рыночной деятельности по продаже и покупке товаров. Он заключается в опас­ности понести потери или не достичь намеченных целей. Товар, разработанный фирмой и выведен­ный ею на рынок, может не получить признания потребителей, под действием случайных, непредска­зуемых факторов может измениться к худшему ры­ночная ситуация, конкурент нанесет неожиданный и ощутимый удар, начнется забастовка, будет принято неблагоприятное для данного бизнеса политическое решение и т. д. Это означает, что риск - явле­ние сложное, неразрывно связанное с конъюнкту­рой рынка, социально-политической обстановкой и даже психологией покупателей и продавцов.

Можно сгруппировать типичные виды риска по основным направлениям деятельности предприятия на рынке в рамках разрабатываемого проекта.[5]

Коэффициент риска Кр определяется как отноше­ние максимально возможных убытков Умах к ресур­сам с учетом возможных потерь Р:

Кр = Умах / Р (1)

В течение последнего десятилетия тема антикризисного управления получила широкое развитие в научных исследованиях и управленческой практике.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления проектом. Одна из виднейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления проектом. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.[6]

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля проекта - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов проекта - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль исполнения проекта - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.