Программно-ориентированное управление

Программа – это комплекс взаимосвязанных проектов и организационных изменений, осуществляемых для достижения стратегических целей и производства конечного продукта, ожидаемого организацией. Этот элемент компетенции включает в себя формулировку, свойства программы, а также управление ею. Программно-ориентированное управление – это решение применять концепции программы, руководить учреждением согласно этим концепциям и развивать компетенции сотрудников в сфере управления программами. Стратегические цели организации достигаются с помощью программ проектов. Следовательно, программное управление – это инструмент, используемый организацией для осуществления её стратегического плана.

Программа – это серия конкретных, взаимосвязанных мероприятий (проектов и дополнительных заданий), которые в совокупности достигают ряд задач в рамках общей стратегии или стратегической цели. Программа идентифицирует и управляет производством выгоды, ожидаемой организацией. Программное управление предоставляет структурный каркас для осуществления стратегий и инициатив. Обычно характеристики программы включают:

§ некоторые проекты, которые, являясь частью программы, не были идентифицированы или запланированы в ее начале;

§ проекты, вошедшие в программу на более позднем этапе, которые зависят от результатов ее предыдущих проектов;

§ конечные сроки – точка, в которой получена выгода или когда обязательство достичь цели и получить выгоду передается в руки линейной организации;

§ значительные вариации, которым будет подвергнуто содержание проекта;

§ необходимость постоянно вести мониторинг проектов, входящих в программу, на соответствие со стратегией организации;

Программы в сравнении с портфелями: программное управление – это инструмент осуществления стратегических изменений. Портфельное управление – это инструмент управления непрерывностью проектов и программ в организации. Функция портфельного управления согласует деятельность в рамках портфеля с целями организации и отвечает за назначение приоритетов всех проектов и программ. Управление и контроль программы требует дополнительных средств и ресурсов, таких как:

§ ведущий инспектор (аудитор) программы;

§ менеджер(ы) по изменениям;

§ директор (или владелец, спонсор) программы;

§ методология, технология, инструменты и процедуры программного управления;

§ менеджер программы;

§ офис программы;

§ комитет по руководству программой.

3. Портфельно-ориентированное управление

Портфель – это комплекс проектов и/или программ, не обязательно взаимосвязанных друг с другом, объединенных вместе ради удобства контроля, координации и оптимизации. Вопросы, возникающие на уровне портфеля, должны передаваться генеральному руководству организации и решаться на этом же уровне.Портфельно-ориентированноеуправление проектами и/ или программами включает составление приоритетов для проектов и/или программ внутри организации и оптимизацию вклада всех проектов в стратегию организации в целом.Портфельно-ориентированноеуправление – это непрерывная функция, сродни линейному менеджменту. Его цель – координация всех текущих проектов и программ для организации или ее частей. В управлении по принципу «снизу-вверх» роль руководителя портфеля заключается в оценке релевантности каждого проекта и распределении необходимых / ограниченных ресурсов, а также подаче единого отчета высшему руководству. В управлении по принципу «сверху-вниз» он несет ответственность за управление процессом преобразования стратегии в проекты и/или программы.

Портфельно-ориентированноеуправление главным образом применяется к группам проектов и программ, которые могут не быть взаимосвязанными с точки зрения предпринимательской деятельности, но черпают ресурсы из общего источника ограниченных ресурсов. В рамках организации руководитель портфеля координирует все проекты и возможные программы в процессе оценивания, отбора, мониторинга и контроля, повторного определения приоритетов и их завершения. Деление сложного проекта на подпроекты является нормальной процедурой управления проектом.

Контроль портфеля требует дополнительные инструменты, такие как ключевые показатели эффективности (КПЭ) и их применение в суммировании весовых коэффициентов бизнес-плана проектов, чтобы гарантировать значимость проекта в выполнении стратегии бизнеса.

Перечень прочих часто применяемых инструментов и механизмов:

§ сбалансированная карта показателей деятельности;

§ единый формат презентации отчетности;

§ единый отчет по портфелю для высшего руководства (резюме руководства);

§ интегрированные информационные системы управления проектом;

§ офис управления портфелем;

§ комитет по вопросам определения приоритетов.

Портфельно-ориентированное управление разрабатывает для организации сбалансированный комплекс проектов и программ, которые могут быть осуществлены в условиях ограниченности бюджета и ресурсов, посредством специализированной модели, которая согласовывает процесс отбора проекта со стратегическими целями. Организации следует разбить свою стратегию на формулирование и обслуживание ключевых показателей эффективности (КПЭ) и их весовых коэффициентов, которые бы отражали стратегию. Бизнес-план каждого проекта и программы оценивается, опираясь на эти показатели, чтобы проверить стабильность его соответствия стратегии. При изменении обстоятельств проводится надлежащая регулировка приоритета проекта.

4. Осуществление проектов, программ и портфелей (3П)

Этот элемент компетенции включает в себя процесс учреждения и постоянного усовершенствования управления проектами, программами и портфелями организации. В любой организации имеет место процесс постоянного усовершенствования. Такие изменения могут носить эволюционный характер и происходить постепенно, либо иметь революционный характер и совершаться за короткий период времени. Осуществление процесса управления проектом, программой или портфелем является организационной стратегией, его реализация требует составления формулировки программы (для большей ясности, в этом руководстве мы будем использовать термин 3П-программа). Регулярные усовершенствования необходимы для улучшения потенциальных возможностей управления проектом, программой и портфелем, а также роста успешности организации в выполнении её стратегического плана. В зависимости от типа организации управление проектом, программой и портфелем подразумевает понимание и улучшение установленного порядка управления проектом или введение новых приемов и процедур, ведущих к определенным изменениям и упрочнению проектной, программной или портфельной ориентации организации.Чтобы улучшить управление проектом, программой и портфелем организация должна провести перенос опыта (бенчмаркинг), выявить лучший опыт управления и определить, где организация находится сегодня по отношению к эталону. За основу может быть взята модель «лучшей практики» (например Модель Мастерства IPMA PM), соответствующая типу вашей организации. Осуществление проекта, программы и портфеля в рамках организации включает в себя выявление всех возможных лучших процессов, методов, техник и инструментов, изменение отношения к управлению и внедрение организационных изменений как формы постоянного усовершенствования. В период внедрения подобных изменений управление проектом, программой и портфелем следует осуществлять соответствующим для данной организации образом, т.е. посредством планирования и оптимизации конкретных рабочих заданий, согласно целям проекта или программы. Частью этого процесса также являются составление графика затрат и календарного плана, поиск подходящего персонала для управления проектом, программой и портфелем.Стандарты и предписания служат рабочими инструментами поддержки, предназначенными для управления регулярными и единичными событиями в повседневной жизни проекта, программы и портфеля. Стандартизация терминологии ведет к созданию единого понимания и общей основы для заключения контрактных соглашений в сфере управления проектами. Обеспечение гарантии качества включает в себя соответствие аудиторских требований действующим стандартам и предписаниям.

Во время жизненного цикла 3П-программы разрабатываемый продукт, а также процесс управления проектом проверяются, контролируются и усовершенствуются. Менеджер 3П-программы применяет принципы, процессы и инструменты управления проектом, включая управление качеством, к работе проектной команды. Организация видоизменяет ведение своих операций, чтобы посодействовать успеху внедрения стратегии 3П-программы. 3П-программа и управление проектом, программой и портфелем могут вестись параллельно, но, как правило, с различной скоростью.