2015-03-27
6625
Стратегии концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Раскрыть смысл эталонных стратегий. Раскрыть содержание каждой из четырех эталонных стратегий. Рассказать о теории П.Друкера и Ж.Ж.Ламбена.
1, 2, 3. Эталонные стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.
Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
· стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
К преимущ-вам группы С-ий концентр-ого роста можно отнести то, что внимание мен-ров сосредоточено в конкр-ой сфере деят-ти, что облегчает выявление и развитие конкур-ых преим-в. Недостатки: если отрасль оказывается менее прибыльной, то узкоспециализ-ой фирме труднее поддерживать темпы роста даже на прежнем ур-не, а получение прибыли становится все более сложной задачей. Появление товаров-субститутов или изменения в предпочтениях потр-лей м. сущ-но подорвать позиции фирмы (и даже уничтожить ее). Возникает знач-ный риск, поскольку «все яйца хранятся в одной корзине».
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
· стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
· Третий тип − стратегия горизонтальной интеграции (различного рода объединения на равноправной основе).
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В этой группе выделяют следующие стратегии:
− стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей в рамках данного бизнеса для выпуска новой продукции; рынок и технологии остаются неизменными);
− стратегия горизонтальной диверсификации (поиск возможностей роста на существующем рынке с новой продукцией на основе новых технологий);
− стратегия конгломеративной диверсификации (новый рынок, новый продукт, новая технология, выпуск технологически несвязанных продуктов).
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этой группе выделяют следующие стратегии:
− стратегия ликвидации;
− стратегия «сбора урожая» (реализация «раскрученной» продукции на завоеванном рынке без существенных маркетинговых затрат, главная цель − максимально возможная прибыль);
− стратегия сокращения структурных подразделений (отрасль рекламы и маркетинга и т.д.);
− стратегия сокращения расходов (тотальная экономия: снижение издержек, удержание зарплаты).
4. Теория Питера Друкера − «Управление по целям». Центральная идея данной теории – в множественности целей организации (не только традиционная максимизация прибыли, но и нацеленность на долгосрочный успех). Задача рационального менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет: во-первых, объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках; во-вторых, проводить проверку этих суждений на практике; в-третьих, предсказывать поведение фирмы; в-четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации; в-пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта. Использование механизма управления по целям как метода повышения эффективности организации позволяет объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи. Другим важным достоинством этой теории является соединение задач, стоящих перед отдельным менеджером, с общими целями фирмы. Управление по целям, таким образом, предполагает, что руководство организацией является функцией группы менеджеров, а не исключительной привилегией одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, высшие менеджеры должны поддерживать сотрудничество с ними и их участие в выработке решений. П. Друкер определил набор целей, определяющих долгосрочный успех, в который входят совершенствование положения компании на рынке, производительности труда, показателей прибыльности, инновационной активности, физических и финансовых ресурсов, деятельности менеджеров и развития их способностей, деятельности работников и отношения их к труду, ответственности компании перед обществом.
Теория Ж. Ж. Ламбена − «Менеджмент, ориентированный на рынок». Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов. Методика его проведения: Фирмы противостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая к различным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного конкурента фирма должна анализировать сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии своего поведения. Ж.-Ж. Ламбен предлагает анализ производить по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее - снижение цены, усиление рекламы, повышение качества). Ж.-Ж. Ламбен в своей работе «Стратегический маркетинг» определяет товар как «совокупность атрибутов», обеспечивающую покупателю «ядерную услугу», т. е. базовую функциональную ценность или полезность, специфичную для данного класса товаров, и ряд дополнительных вторичных качеств или полезностей, которые способствуют улучшению или подкреплению ядерной услуги. Например, основной функцией зубной пасты является гигиена полости рта, но она может иметь дополнительную полезность – предотвращение кариеса, приятный вкус.
