Управленческое решение. Особенности управления рисками

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.

Однако в управлении принятие решения — более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Управленческие решения многообразны. Различают следующие их виды:

- по функциональному назначению: связанные с планированием, организационные, координирующие, регулирующие, контролирующие;

- по сфере деятельности: экономические, социальные, технические, технологические, кадровые;

- по широте охвата: общие (для организации в целом) и частные (специализированные);

- по форме организации процесса разработки: индивидуальные (единоличные), коллегиальные (групповые), коллективные;

- по силе воздействия: жесткие, ориентирующие, нормативные, гибкие;

- по принадлежности к уровню менеджмента: первого, второго, третьего уровней;

- по методам разработки: эвристические, графические, аналитические;

- по причинам возникновения: по предписанию вышестоящих органов, ситуационные, программные, инициативные, сезонные;

- по сложности: простые (стандартные, повторяющиеся) и сложные (творческие);

- по степени определенности условий: определенные, неопределенные, рисковые;

- по степени новизны: рутинные и новаторские.

Каждому виду управленческих решений соответствуют определенные способы их принятия и реализации.

Процесс принятия управленческого решения предполагает осуществление следующих шагов:

1) выявление и изучение управленческой проблемы (диагностика);

2) постановка цели управленческого решения;

3) выбор и обоснование критериев (индикаторов) эффективности;

4) рассмотрение вариантов решений (определение управленческих альтернатив);

5) выбор и формулировка решения;

6) оценка возможных последствий;

7) принятие решения;

8) реализация решения;

9) контроль за исполнением (обратная связь);

10) корректировка самого решения или действий по его реализации.

Для того чтобы управленческое решение было эффективным и обеспечивало достижение целей организации, оно должно отвечать следующим требованиям:

· целевая направленность;

· научность;

· системность;

· эффективность;

· непротиворечивость;

· адресность;

· оптимальность;

· обоснованность;

· осуществимость;

· правомочность;

· своевременность (оперативность);

· компромиссность (стабильность и гибкость одновременно).

Факторами, воздействующими на процесс принятия решений, являются:

1) личность менеджера (уровень знаний, опыта, способностей, степень субъективизма, индивидуальный стиль принятия решений);

2) характеристики внешней среды организации (сложность, подвижность, неопределенность);

3) качество исходной информации (полнота, достоверность);

4) возможные последствия (прямые потери и выгоды, издержки упущенных возможностей, побочные эффекты);

5) обстоятельства зависимости (силы и явления, не поддающиеся управленческим воздействиям).

Личностные характеристики руководителя формируют индивидуальный стиль принятия решений. С точки зрения особенностей такого стиля, различают следующие категории решений:

· решения уравновешенного типа;

· импульсивные решения;

· инертные решения;

· рискованные решения;

· решения осторожного типа.

Уравновешенные решения являются результатом предварительного анализа условий и требований задачи. На основе такого анализа формулируют исходную идею, с которой приступают к разрешению проблемной ситуации. Выдвижению гипотез и формулировка управленческих альтернатив важны так же как и их проверка.

Импульсивные решения характеризуются отсутствием стадии обоснования и проверки. Они недостаточно осмыслены и обоснованы. Процесс выдвижения гипотез рассматривается как самодостаточный и преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Импульсивный стиль принятия решений ориентирован на успех, он недооценивает возможность провалов.

Инертные решения – это результат очень неуверенного и осторожного поиска. Проверка и уточнение исходной гипотезы идет крайне медленно. Оценки альтернатив сверхкритичны, каждый шаг многократно проверяется. Процесс принятия решений в этом случае занимает много времени.

Рискованные решения основаны на импульсивных действиях и не предполагают проведение этапа обоснования. Они демонстрируют бесстрашие и готовность к действию в условиях неопределенности и риска. Ошибочность подходов выявляют опытным путем. Построение гипотез и их обоснование впоследствии могут проводиться, но носят запаздывающий характер.

Решения осторожного типа выражают стремление избежать ошибок. Они характерны для управленцев, которые более чувствительны к отрицательным, а не положительным последствиям своих действий, их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. В этом случае оценка гипотез проводится с особой тщательностью, совершается множество подготовительных действий. Выявление проблем и выдвижение управленческих альтернатив носит упреждающий характер.

Условиями принятия эффективных управленческих решений являются:

1) соблюдение принципа иерархичности при принятии решений, то есть выбор того уровня управления, которому доступна необходимая информация и переданы полномочия по их реализации;

2) использование целевых межфункциональных групп, объединяющих различных специалистов для расширения управленческого кругозора;

3) использование прямых горизонтальных связей, позволяющих оперативно осуществить сбор и обработку необходимой информации, не обращаясь к руководству;

4) централизация руководства при принятии решений.

Наиболее распространенными причинами невыполнения решений считают следующие:

менеджер недостаточно четко и доступно сформулировал решение;

исполнитель не уяснил суть решения, сформулированного менеджером достаточно ясно;

решение четко сформулировано и понято, но средства и условия для его выполнения отсутствуют или недостаточны;

у исполнителя при наличии необходимых ресурсов отсутствует внутреннее согласие с принятым решением, возможно у подчиненного есть вариант более эффективного решения.

Основные отличия между управленческими решениями и решениями в частной жизни.

1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Эффективным считают решение, если:

1. Оно исходит из реальных целей.

2. Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы.

3. Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации.

4. Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации.

5. Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы.

6. Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении.

7. Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения.